Miért az alkalmatlan vezetőket ünnepeljük? – Avagy az akció tévedés csapdája
Valaha elgondolkodtál azon, hogy miért jutnak előre azok a vezetők, – vagy talán így helytállóbb: Miért az alkalmatlan vezetők jutnak előre a leggyakrabban, akik egyik válságból a másikba tántorognak, melyeket zömében önmaguk okoznak, miközben azok, akik zökkenőmentesen irányítják csapataikat, észrevétlenül maradnak? Ez a jelenség nem véletlen – egy mélyen gyökerező gondolkodási hibának, az úgynevezett „akció tévedésnek” köszönhető, amely nemcsak a múlt nagy vezetőinek megítélését torzítja el, hanem a mai munkahelyek kultúráját is mérgezi.
A CoachLab tapasztalatai alapján minden második vezetőfejlesztési folyamatban találkozunk ezzel a problémával: olyan vezetők kerülnek coaching folyamatba, akik bár látványos „tűzoltó” munkájukkal kerültek pozíciójukba, valójában maguk okozzák azokat a válságokat, amelyeket aztán hősiesen megoldanak. Ezzel szemben azok a vezetők, akik megelőzik a problémákat és stabil, kiszámítható környezetet teremtenek, ritkán kapnak elismerést.
Mi az akció tévedés és hogyan működik?
Az akció tévedés lényege, hogy összetévesztjük a jó történetet a jó vezetéssel. Hajlamosak vagyunk azt hinni, hogy a legjobb vezetők azok, akik a legtöbb zajt, cselekvést és szenzációs tevékenységet generálják a legtraumatikusabb körülmények között. Pedig a valóság éppen az ellenkezője: a jó vezetés gyakran „rossz történetet” eredményez, mert minimálisra csökkenti a drámai eseményeket.
A vezetésfejlesztési iparág globálisan 26,7 milliárd dolláros üzletággá nőtte ki magát 2024-re, mégis 41% a vezetők úgy érzi, hogy szervezetük nem felel meg a szükséges vezetői standardoknak. Ez a statisztika jól mutatja, hogy valami alapvetően nincs rendben a vezetők kiválasztásának és fejlesztésének folyamatában.
Miért vonzanak minket a drámai vezetői történetek?
Az emberi elme sajátossága, hogy a látványos, drámai események jobban megragadnak minket, mint a csendes, hatékony munka. Ez evolúciós örökségünk része – őseinknek fontos volt azonnal felismerni a veszélyeket és a nagy változásokat. Mai világunkban azonban ez a mechanizmus félrevezető lehet, különösen a vezetői kompetenciák értékelésében.
A drámai narratívák vonzereje:
- Könnyebben megjegyezhetők és továbbadhatók
- Érzelmileg megragadóbbak
- Egyszerű hős-buktató szerkezetbe illeszkednek
- A média és a közösségi platformok által előnyben részesítettek
A történelem nagy tanulsága: Amundsen vs. Shackleton
A sarkkutatás történetéből vett példa szemléletesen mutatja be az akció tévedés működését. Két férfi, két teljesen eltérő vezetési stílus, mégis egyikük neve szinte ismeretlen, míg a másiké legendás.
Roald Amundsen: A „tökéletes” vezető, akit elfelejtettek
Amundsen eredményei:
- Mind a négy fő sarki célt sikeresen teljesítette
- Háromszor volt első
- 1911-ben elérte a Déli-sarkot egy 3000 km-es úton
- Egy nappal a tervezett időpont után tért vissza a táborba
Amundsen intim tájékozottsága, gondos tervezése és hiteles vezetése révén minimálisra tudta csökkenteni a problémákat. Expedíciói „unalmas olvasmányt” jelentenek, mert nem voltak drámaiak. Pedig ez pont a jó vezetés jele volt – minden olyan zökkenőmentesen ment, ahogy tervezte.
Ernest Shackleton: A látványos bukások mestere
Ezzel szemben Shackleton négyszer indult az Antarktiszra, háromszor vezetőként, és minden alkalommal kudarc, katasztrófa vagy halál lett az eredménye. Mégis őt ünneplik világszerte bestseller könyvekben, dokumentumfilmekben és vezetőfejlesztő programokban.
A híres „Endurance” expedíciója (1914) tökéletes példa az önmaga által előidézett válságra:
- Figyelmen kívül hagyta a helyi bálnavadászok tanácsait
- Jelentős hiányosságok voltak felszerelésében és előkészületeiben
- Rossz döntések sorozata vezetett a hajó jégbe szorulásához
- A legénység veszélyes helyzetbe került, amit aztán „hősiesen” oldott meg
„A válság kapitányok” többnyire olyan válságokat oldanak meg, amelyeket maguk idéztek elő rossz tervezéssel és döntéshozatallal.
Mi a tanulság coaching szempontból?
A két sarkkutató példája tökéletesen illusztrálja, hogy miért jutnak előre az alkalmatlan vezetők. Shackleton stílusa sokkal „eladhatóbb” – izgalmas történet, drámai fordulatok, hősies kitartás. Amundsen módszere viszont „unalmas” – alapos felkészülés, kockázatelemzés, következetes végrehajtás.
Nektek mi a véleményetek?
Az akció tévedés következményei a modern munkahelyeken
A probléma nem csupán történelmi érdekesség. Csak a munkavállalók 29%-a észleli úgy, hogy vezetője emberi vezetést mutat, ami jól tükrözi a mai vezetői válság mélységét.
Milyen típusú alkalmatlan vezetők jutnak előre?
1. A „tűzoltó” típusú vezetők
- Folyamatosan válsághelyzetekkel küzdenek
- Látványos megoldásokat alkalmaznak
- Nagy figyelmet generálnak
- Valójában gyakran maguk okozzák a problémákat
2. A túlkommunikáló vezetők Szervezeti pszichológiai tanulmányok megerősítik, hogy vezetői potenciált látunk azokban, akik:
- Többet beszélnek (függetlenül attól, hogy mit mondanak)
- Magabiztosnak tűnnek (függetlenül kompetenciájuktól)
- Folyamatosan elfoglaltak (függetlenül attól, hogy mit csinálnak)
3. A látványosság mesterei A social media és a folyamatos kommunikáció kora még inkább felerősíti ezt a jelenséget. Azok a vezetők, akik jól tudják „eladni” magukat, gyakran előnyben vannak a csendes, de hatékony vezetőkkel szemben.
Hogyan hat ez a szervezeti kultúrára?
Az akció tévedés önfenntartó körforgást hoz létre:
- Rossz példák előléptetése: A látványos, de alkalmatlan vezetők jutnak magasabb pozíciókba
- Értéktorzulás: A megjelenés fontosabbá válik, mint a tényleges képesség
- Demotiváció: A valóban jó munkát végzők háttérbe szorulnak
- Mérgező kultúra: A szervezet nem teljesít maximálisan
- További rossz döntések: Az alkalmatlan vezetők újabb alkalmatlan vezetőket választanak ki
Valós eset a coaching gyakorlatból
Egy coaching folyamat során találkoztunk olyan helyzettel, ahol két különböző vezetési stílus hatását figyelhettük meg. Az egyik vezető gyakran került „hősszerepbe” látványos problémamegoldásaival, míg kollégája csendesebb, megelőző jellegű munkájával kevesebb figyelmet kapott. A coaching során mindkét vezetővel dolgoztunk azon, hogy fejlesszék saját vezetési stílusukat – az egyik esetében a tervezési és kockázatkezelési képességeket, a másik esetében pedig a kommunikációs és láthatósági készségeket. A folyamat végére mindketten hatékonyabb vezetőkké váltak, különböző erősségeiket kihasználva.
Miért vonzók az alkalmatlan vezetők?
1. A látványosság bűvölete
Az alkalmatlan vezetők gyakran karizmatikusak és jól kommunikálnak. Képesek úgy bemutatni magukat, mintha minden probléma megoldására ők lennének a válasz. Ez különösen vonzó lehet válsághelyzetekben, amikor az emberek gyors, látványos megoldásokat keresnek.
2. A hős narratíva iránti vágy
Mindannyian szeretjük a történeteket, ahol a hős legyőzi a nehézségeket. Az alkalmatlan vezetők gyakran „hős pozícióba” helyezik magukat, még akkor is, ha maguk okozták a problémákat. Ez pszichológiailag vonzó mind a vezetőknek, mind a beosztottaknak.
3. A gyors eredmények illúziója
Az alkalmatlan vezetők gyakran rövid távon látványos eredményeket produkálnak, még ha ez hosszú távon káros is. A részvényesek és a felső vezetés gyakran jobban értékeli ezeket a gyors, látható változásokat, mint a lassú, fenntartható fejlődést.
Kinek hasznos az alkalmatlan vezetők felismerése?
Szervezetek számára
- HR szakemberek: Jobb vezetőkiválasztási folyamatok kialakításához
- Felső vezetés: A valódi teljesítmény és a látszat megkülönböztetéséhez
- Igazgatótanácsok: Objektívebb vezetői értékeléshez
Egyéni fejlődés szempontjából
- Feltörekvő vezetők: Hogy elkerüljék az alkalmatlan vezetői minták követését
- Tapasztalt vezetők: Öreflexióhoz és vezetési stílusuk újragondolásához
- Csapattagok: Az egészséges munkahelyi kultúra felismeréséhez
Hogyan ismerjük fel az alkalmatlan vezetőket?
Figyelmeztető jelek a vezetői viselkedésben
| Alkalmatlan vezető jellemzői | Kompetens vezető jellemzői |
|---|---|
| Folyamatos válságkezelés | Proaktív problémamegelőzés |
| Látványos, gyors döntések | Megfontolt, adatvezérelt döntések |
| Egyéni sikerek hangsúlyozása | Csapatsiker előtérbe helyezése |
| Hibák mások nyakába varrása | Felelősségvállalás |
| Túlkommunikálás | Hatékony, lényegre törő kommunikáció |
Mit tehetünk a felismerés után?
1. Objektivitás fejlesztése
- Tények és adatok alapján ítéljünk
- Ne hagyjuk magunkat befolyásolni a látványos történetektől
- Kérdezzük meg: „Milyen eredményeket ért el hosszú távon?”
2. A „víz alatti” munka értékelése
- Figyeljük azokat, akik csendben, következetesen teljesítenek
- Értékeljük a megelőző intézkedéseket
- Ismerjük el a stabil teljesítményt
3. Kultúraváltás támogatása
- Jutalmazzuk a fenntartható eredményeket
- Támogassuk azokat, akik csapatsikereket érnek el
- Változtassunk a értékelési rendszereinken
Az „unalmas vezetés” ereje
Harvard Business School kutatásai szerint a nagy vezetés nem annyira tartós tulajdonságokról szól, mint inkább az adott helyzethez való alkalmazkodási képességről. Ez az úgynevezett „kontextuális intelligencia” sokkal fontosabb, mint a látványos cselekvések.
Mit jelent az „unalmas vezetés”?
Az „unalmas vezetés” kifejezés persze provokatív, de lényege egyszerű: a jó vezetők olyan folyamatokat és kultúrát építenek ki, amelyek minimalizálják a drámai eseményeket. Ez magában foglalja:
Alapos tervezés és előrelátás
- Részletes kockázatelemzés
- Többszintű tartalék tervek
- Folyamatos monitoring rendszerek
- Proaktív kommunikáció
Hiteles kultúraépítés
- Tiszta értékek és elvárások
- Következetes döntéshozatal
- Nyílt kommunikációs csatornák
- Bizalom alapú kapcsolatok
Csapat-központú megközelítés
- Egyéni erősségek felismerése és fejlesztése
- Kollektív felelősségvállalás kultúrája
- Tudásmegosztás ösztönzése
- Fenntartható teljesítmény támogatása
Miért „unalmas” ez a megközelítés?
Az „unalmas vezetés” azért tűnik kevésbé izgalmasnak, mert:
- Kevés drámai esemény történik
- Gradual, lassú fejlődés jellemzi
- Kevés „hős pillanat” van
- Stabil, kiszámítható környezetet teremt
De éppen ezek a tulajdonságok teszik igazán hatékonnyá! A CoachLab coaching folyamataiban azt tapasztaljuk, hogy azok a vezetők, akik hajlandóak az „unalmas” alapmunkát elvégezni, hosszú távon sokkal sikeresebb szervezeteket vezetnek.
A social media hatása az alkalmatlan vezetők népszerűségére
A 21. században az alkalmatlan vezetők problémája még súlyosabb lett a közösségi média térnyerésével. A LinkedIn, Twitter és más platformok kultúrája különösen kedvez azoknak a vezetőknek, akik látványos tartalmakat tudnak produkálni.
Hogyan erősíti fel a social media az akció tévedést?
1. A viral tartalom logikája
- A drámai, érzelmes történetek jobban terjednek
- Az „inspiráló” bukás-felemelkedés narratívák népszerűek
- A komplex, nuancés helyzetek nehezen közvetíthetők
2. A personal branding kultusza
- A vezetők „márkázni” kényszerülnek magukat
- A folyamatos láthatóság fontosabbá válik a munkánál
- Az „expert” státusz egyszerűbb elérni, mint a valós szakértelem
3. A gyors content ciklus
- Nincs idő a mély elemzésre
- A látszat fontosabb az eredményeknél
- A hosszú távú hatások nem értékelhetők
Mit tehetünk ellene?
Egyéni szinten:
- Kritikusan értékeljük a social media tartalmakat
- Keressük az adatokat és tényeket a történetek mögött
- Kövessük azokat, akik valódi értéket teremtenek
Szervezeti szinten:
- Ne csak a social media aktivitás alapján ítéljünk
- Értékeljük a tényleges üzleti eredményeket
- Támogassuk azokat, akik csendben jó munkát végeznek
Coaching eszközök az alkalmatlan vezetők felismerésére
A vezetőfejlesztés során különösen fontos, hogy fel tudjuk ismerni ezeket a mintákat. Itt néhány gyakorlati eszköz:
SMART célok használata a vezetői értékelésben
Az alkalmatlan vezetők gyakran homályos, nehezen mérhető célokat fogalmaznak meg. A SMART kritériumok segítenek feltárni ezt:
- Specific (Konkrét): Pontosan mit akar elérni?
- Measurable (Mérhető): Hogyan méri a sikert?
- Achievable (Elérhető): Reális-e az elvárás?
- Relevant (Releváns): Illeszkedik-e a szervezet céljaihoz?
- Time-bound (Időhöz kötött): Van-e konkrét határidő?
STAR módszer a múltbeli teljesítmény elemzésére
Amikor egy vezető múltbeli „sikereit” értékeljük, használjuk a STAR módszert:
- Situation (Helyzet): Mi volt a pontos kontextus?
- Task (Feladat): Mi volt a vezető felelőssége?
- Action (Cselekvés): Mit tett konkrétan?
- Result (Eredmény): Mi lett a hosszú távú hatás?
Ez segít megkülönböztetni a valódi sikert a látszatsikerektől.
A jó vezetés újradefiniálása
Ahhoz, hogy túllépjünk az akció tévedésen, újra kell definiálnunk, mit jelent a jó vezetés.
A valódi vezetői kompetenciák
1. Stratégiai gondolkodás
- Hosszú távú tervezési képesség
- Komplex problémák strukturált megközelítése
- Különböző forgatókönyvek kidolgozása
2. Érzelmi intelligencia
- Saját érzelmek tudatos kezelése
- Mások érzelmeinek felismerése és kezelése
- Empátia és aktív meghallgatás
3. Kommunikációs készségek
- Világos, egyértelmű üzenetközvetítés
- Különböző célcsoportokhoz való alkalmazkodás
- Visszajelzés adásának és fogadásának képessége
4. Csapatépítési képességek
- Egyéni erősségek felismerése és hasznosítása
- Együttműködés kultúrájának kialakítása
- Bizalom építése és fenntartása
Fontos-e a „láthatatlan” munka?
Igen, ez a legfontosabb! A jó vezetők 80%-a „láthatatlan” munkából áll:
- Folyamatok optimalizálása: Olyan rendszerek kiépítése, amelyek automatikusan működnek
- Kultúraépítés: Értékek és normák kialakítása, amelyek irányítják a mindennapi döntéseket
- Megelőzés: Problémák előrejelzése és megelőzése
- Fejlesztés: Csapattagok képességeinek folyamatos fejlesztése
Ezek a tevékenységek nem generálnak látványos történeteket, de ők teremtik meg az alapot a hosszú távú sikerhez.
Nemzetközi trendek és kutatások
Harvard Business Review legújabb kutatásai
A Harvard Business Review 2024-es díjnyertes cikke a „Leaders Must React” címmel pont arról szól, hogy a vezetőknek hogyan kell reagálniuk váratlan eseményekre. A kutatás szerint a legjobb vezetők nem azok, akik pánikszerűen reagálnak, hanem akik:
- Gyorsan értékelik a helyzetet
- Adatok alapján döntenek
- Csapatukkal együttműködve reagálnak
- Tanulnak a tapasztalatokból
Az új generációs vezetők kihívásai
2024-ben az új generációs vezetők – Gen X és Millennials – lépnek fel vezetői szerepekbe, akik teljesen más perspektívával rendelkeznek, mint a Baby Boomer generáció. Ez lehetőséget teremt arra, hogy megváltoztassuk a vezetésről alkotott elképzeléseinket.
Az új generáció előnyei:
- Technológia-orientáltság
- Együttműködési készség
- Fenntarthatósági szemlélet
- Diverzitás értékelése
Kihívásaik:
- Az „akció tévedés” kultúrájának öröksége
- Social media nyomás
- Gyors eredmény elvárás
Gyakorlati lépések a változáshoz
Szervezeti szinten
1. Értékelési rendszerek átgondolása
- Hosszú távú eredmények mérése
- 360 fokos visszajelzések rendszeres használata
- Csapatsiker és egyéni teljesítmény egyensúlya
2. Vezetőkiválasztási folyamatok fejlesztése
- Strukturált interjúk használata
- Korábbi eredmények objektív elemzése
- Referenciaellenőrzések szigorítása
3. Coaching és fejlesztési programok
- Valódi kompetenciák fejlesztésére fókuszálás
- Önreflexió és tudatosság növelése
- Mentor programok kialakítása
Egyéni szinten
1. Saját vezetési stílus tudatos vizsgálata
- Kérdezd meg magadtól: „Megelőzöm a problémákat vagy csak reagálok rájuk?”
- Gyűjts adatokat a saját teljesítményedről
- Kérj őszinte visszajelzést csapattagjaidtól
2. Hosszú távú gondolkodás fejlesztése
- Dolgozz ki 3-5 éves stratégiákat
- Mérj mindent, ami mérhető
- Fókuszálj a fenntartható eredményekre
3. „Unalmas vezetői” készségek fejlesztése
- Tervezési és szervezési képességek
- Folyamatoptimalizálás
- Csapatépítési technikák
Gyakori kérdések az alkalmatlan vezetőkről
Tényleg?
Hogyan ismerjük fel, hogy egy vezető valóban alkalmatlan?
Mit tehetünk, ha alkalmatlan vezetővel kell dolgoznunk?
Szerepet játszik-e a nemi hovatartozás az alkalmatlan vezetők előmenetelében?
Összegzés: A jövő vezetőinek kiválasztása
Az alkalmatlan vezetők társadalmi és gazdasági költsége hatalmas. A nagy potenciálú munkavállalók 86%-a érzi magát kimerültnek a nap végére, ami részben annak köszönhető, hogy rossz vezetői döntések miatt kell folyamatosan tűzoltási módban dolgozniuk.
A meglátásunk szerint az akció tévedés leküzdése nem csupán gazdasági kérdés, hanem társadalmi felelősségünk is. Minden alkalommal, amikor egy alkalmatlan vezetőt jutalmazzunk vagy előléptetünk, míg egy kompetens szakembert figyelmen kívül hagyunk, hozzájárulunk egy olyan kultúra fenntartásához, amely károsítja a munkahelyi közösségeket és a gazdasági teljesítményt.
A változás kulcsai
1. Tudatosság növelése: El kell ismernünk, hogy az akció tévedés valódi probléma, amely mindannyiunkat érint.
2. Mérési módszerek javítása: Objektív, hosszú távú eredményekre kell fókuszálnunk a látványos, rövid távú sikerek helyett.
3. Kultúraváltás: Értékelnünk kell azokat, akik megelőzik a problémákat, nem csak azokat, akik megoldják őket.
4. Oktatás és fejlesztés: Mind a jelenlegi, mind a jövőbeli vezetőket ki kell képeznünk a valódi vezetői kompetenciákra.
A kérdés az, hogy amikor szervezetünk „jégtömeggel” szembesül, kit szeretnénk a kormánykeréknél: azt a vezetőt, aki pánikszerűen berántja a motort és dinamitot csomagol ki, vagy azt, aki eleve elkerüli, hogy a hajó elakadjon a jégben?
A válasz egyértelmű – de a gyakorlatban még mindig sokszor az előbbi típusú vezetőket jutalmazzuk. Itt az ideje, hogy változtassunk ezen, mert cégeinink, csapataink és társadalmunk jövője múlik rajta.
Ha szeretnél többet megtudni a vezetőfejlesztésről és coaching szolgáltatásainkról, látogass el a CoachLab weboldalunkra, vagy tekintsd meg executive coaching és coaching árainkat. További szakmai tartalmainkért kövess minket blogunkon.
Más coaching szakemberekkel való kapcsolatfelvételhez ajánljuk a Coach Kereső oldalt, ahol Magyarország vezető coachjai között válogathatsz.
