Hogyan vezessük be a változást egy ellenálló szervezetben? A sikeres újítások titka
A szervezetekben dolgozó vezetők és coachok naponta szembesülnek ezzel a kérdéssel: hogyan lehet új ötleteket, módszereket vagy folyamatokat bevezetni úgy, hogy ne ütközzenek komoly ellenállásba? Miért van az, hogy a legjobb szándékú változások is gyakran buknak el az emberek ellenkezésén?
Miért fél mindenki az újítástól?
Az új ötletek – legyenek azok coaching módszerek, vezetési technikák vagy szervezeti változások – természetesen fenyegetik a megszokott rendet. Ez nem feltétlenül rossz, hiszen a jelenlegi állapot azért létezik, mert valamilyen szinten működik.
A változás valódi oka
Akik a leginkább ragaszkodnak a régi módszerekhez, általában azok, akiknek jól jön a jelenlegi helyzet. Ha valaki egy új coaching megközelítéssel vagy szervezetfejlesztési ötlettel áll elő, aminek a sikere bizonytalan, és a bukás akár állásba is kerülhet, kevesen vállalkoznak rá.
Pontosan ezért nem mindenki lesz vállalkozó – az első három évben 90% feletti a bukás esélye. Ugyanez történik a szervezetekben is: az emberek inkább ragaszkodnak a biztonságos, ismert megoldásokhoz.
A változás törvényszerűségei: Hogyan terjednek az újítások?
Az 1950-es években E.M.T. Rogers kutató felfedezte, hogy minden közösségben – legyen az egy város, cég vagy csapat – az emberek ugyanúgy viszonyulnak az újításokhoz. Ezt nevezte el az innovációk terjedésének törvényének.
Az öt embertípus a változások során
Rogers szerint minden közösségben öt csoport található:
1. Az újítók (2,5%)
- Ezek az „őrült ötletek” emberei
- Ők mindig az elsők, akik kipróbálnak valami újat
- Nem félnek a kudarcotól, sőt, izgalmas kihívásnak tartják
2. A korai követők (12,5%)
- Szívesen fektetnek időt és energiát abba, amiben hisznek
- Jó a kockázattűrésük
- Ha látják, hogy valami összhangban van az értékeikkel, belevágnak
3. A korai többség (34%)
- Gyakorlatias emberek, akik kérdéseket tesznek fel
- „Mit nyerek vele?” – ez a fő kérdésük
- „Mi van, ha nem működik?” – ezt is gyakran kérdezik
- Biztonságot és garanciákat keresnek
4. A késői többség (34%)
- Megvárják, amíg mások is kipróbálják
- Csak akkor lépnek, ha már látják a sikereket
5. A maradiak (16%)
- Csak akkor változtatnak, ha már nincs más választásuk
- A legnagyobb ellenállást tanúsítják
A fordulópont: Mikor indul be igazán a változás?
Ahhoz, hogy egy újítás – legyen az coaching program vagy szervezeti változás – igazán sikeres legyen, el kell érnie a 15-18%-os elfogadottságot. Ez az a pont, ahol a dolgok hirtelen felgyorsulnak.
Miért pont ez a szám?
A korai többség emberei csak akkor próbálnak ki valamit, ha már mások is sikeresen alkalmazták. Ha ezt figyelmen kívül hagyjuk, mindig lesz körülbelül 10% olyan ember a szervezetben, aki hisz az ötletünkben. Ez a 10% azonban nem elég ahhoz, hogy a rendszer „átbillenjen” – és ez okozza a frusztrációt.
A „Miért”-tel való kezdés stratégiája
Hogyan szóljunk az emberekhez?
A korai követőkhöz nem a „Mit” vagy a „Hogyan” kérdésekkel kell fordulnunk, hanem a „Miért”-tel:
- Beszélj arról, amiben hiszel, ne arról, amit csinálsz
- Mondd el, miért fontos ez neked, ne azt, hogy mi a pontos terv
- Oszd meg az álmodat, a víziódat
A legfontosabb szabály: Ne győzködj!
A sikeres vezető vagy coach sosem azokat próbálja meggyőzni, akik nem akarnak változni. Ez csak vitához vezet, ahol mindenki a saját igazát akarja bizonyítani.
Inkább keressük azokat, akik azt mondják:
„Érdekes, amit mondasz. Még nem tökéletes, de van benne valami.”
Gyakorlati példa: Egy magyar multinacionális vállalat története
Egy 5000 fős magyarországi cégnél új vezetői képzést akartak bevezetni a fiatal kollégák számára.
A hagyományos (sikertelen) módszer:
- Sok pénzt költöttek külső tréningcégre
- Tökéletes programot dolgoztak ki
- PowerPoint bemutatókkal próbálták rábeszélni az embereket
- Eredmény: jó anyag, de senki sem akarta használni
Az újfajta (sikeres) megközelítés:
Nehézségek beépítése: A korai követők szeretik a kihívásokat – ne tegyük túl könnyűvé a dolgukat.
Kiválasztottság érzése:
- Csak 30 hely volt elérhető
- Motivációs levelet kellett írni a jelentkezéshez
- A program vezetője személyesen tartotta az első alkalmat
- Nyíltan elmondták: „Ez még nincs kész, közösen fejlesztjük”
Személyes befektetés:
- Budapestre kellett utazni (vidéki irodákból is)
- Saját szabadidőben, szombat délelőttönként
- Nem kaptak érte extra juttatást
Generációs szabály:
- Csak az 1985 után születettek vehettek részt
- A felsővezetők nem lehettek jelen az első alkalmakkor
Mi lett az eredmény?
Önkéntes segítők: A képzés végén 15 ember jelentkezett, hogy segítsen tovább fejleszteni a programot. Ezt úgy, hogy:
- Nem kaptak érte pénzt
- A rendes munkájukat is csinálniuk kellett
- Nem segítette az előléptetésüket
Spontán kereslet: Két hét múlva a cég különböző részlegeiből hívták fel a HR-t vezetők, akik követelték: „Miért nem hívták meg az én csapatomból is embereket?”
Ez a kereslet! – minden marketing és reklám nélkül.
Hogyan alkalmazzuk ezt a gyakorlatban szervezeti coaching során?
1. Ne a teljes szervezetre fókuszáljunk egyszerre
Coaching projekt indításakor keressük meg azokat az embereket, akik:
- Nyitottak az új megközelítésekre
- Hajlandóak időt és energiát fektetni a fejlődésbe
- Nem félnek a kockázatvállalástól
2. A „Miért” kommunikáció vezetői coaching esetén
Szervezeti coaching bemutatásakor:
- Rossz: „Ezeket a coaching technikákat fogjuk használni, mert hatékonyak”
- Jó: „Hiszünk abban, hogy minden szervezetben és emberben ott van a potenciál a növekedésre, és a coaching segít ezt kibontakoztatni”
3. Értékes és exkluzív hozzáférés teremtése
- Korlátozott létszámú vezetői programok
- Jelentkezési folyamat (nem automatikus részvétel)
- Időbeli és érzelmi elköteleződés kérése a résztvevőktől
4. Közös fejlesztés és kísérletezés
- „Ezt a programot együtt alakítjuk ki az Önök szükségletei szerint”
- A szervezet kultúrájához és kihívásaihoz igazított megoldások
- Folyamatos visszajelzés és módosítás lehetősége
Amik fontosak:
- coaching változásmenedzsment
- szervezetfejlesztés Budapest
- vezetői coaching módszerek
- változás ellenállás kezelése
- csapatépítés innovációk
Összegzés: A terjedés törvényének gyakorlati haszna
Ez a módszer – Rogers innovációterjedési törvényének alkalmazása – a kulcs ahhoz, hogy új coaching megközelítéseket, szervezetfejlesztési módszereket sikeresen vezessünk be olyan környezetben, amely természetesen ellenáll az újításoknak.
A legfontosabb tanulságok coachok számára:
- Ne próbálj mindenkit meggyőzni – koncentrálj a nyitott emberekre
- Kezd a „Miért”-tel – beszélj az értékeidről és céljaidról
- Hagyd, hogy maguktól terjedjen – a korai követők lesznek a legjobb „reklámozóid”
- Légy türelmes – az újítások elfogadása időt igényel
- Építs közösséget – az emberek szeretnek egy különleges csoport részei lenni
A szervezetfejlesztés során gyakorlati megközelítéssel és coaching módszerekkel támogathatjuk a változási folyamatokat. Rogers modelljével nem csak gyorsabb eredményeket érhetünk el, hanem olyan változásokat is, amelyek maguktól terjednek és tartósak lesznek.
CoachLab változásmenedzsment szolgáltatások: Ha szeretnéd megtanulni, hogyan alkalmazd ezt a modellt saját céges fejlődésedben, vagy segítségre van szükséged szervezeti változások vezetésében, keress minket a coachlab.hu oldalon!
