Amikor a szervezetfejlesztő projektje „túl sikeresnek” bizonyul

Amikor a szervezetfejlesztő projektje „túl sikeresnek” bizonyul

A szervezetfejlesztő projektek egyik kevésbé ismert kihívása, amikor a vezetők elégedetlenek a sikeres változás eredményeivel. A munkavállalók nagyobb autonómiája, kritikus gondolkodása és önállósága – bár a fejlesztés deklarált célja volt – gyakran vezet feszültséghez a vezetőkkel. Ez a paradoxon különösen magyar vállalati környezetben éles, ahol a hierarchikus vezetési stílus még mindig erősen jelen van. A cikk feltárja, hogyan kezelhetik a tanácsadók ezt a helyzetet, milyen elvárásokat kell menedzselni a projekt elején, és hogyan építhetnek hidat a valódi változás és a vezetői kontrollvágy között.

Péter esete, avagy amikor a szervezetfejlesztő projektje, a siker problémává válik

Péter 15 éve vezeti egy magyar középvállalat értékesítési csapatát. Amikor tavaly ősszel felhívott minket, azonnal éreztük a frusztrációt a hangjában. „Tudod, úgy érzem, hogy teljesen elveszítettem az irányítást” – kezdte. „Fél éve fejlesztettük a csapatot, azóta mindenki azt csinálja, amit akar. Állandóan megkérdőjelezik a döntéseimet, vitatkoznak velem, és amikor új folyamatot vezetek be, mindig van valakinek jobb ötlete.”

Amikor megnéztük a korábbi fejlesztési projektet, ami Péter csapatában zajlott, azonnal világossá vált a helyzet. A szervezetfejlesztő projekt célja pontosan az volt, amit Péter most problémának lát: autonóm, gondolkodó, kezdeményező csapattagok kialakítása. A projekt sikeres volt – olyan sikeres, hogy Péter nem volt rá felkészülve.

Ez nem egyedi eset. A CoachLab, az ODLabés egyéb szervezetfejlesztéssel fogalalkozó partnereink tapasztalatai alapján az elmúlt években egyre gyakrabban találkozunk ezzel a paradoxonnal: a szervezetfejlesztő projekt elér egy látványos eredményt, – ráadásul azt amit célnak tűztünk ki a projekt induláskor – de a vezető mégis elégedetlen vele. Miért? Mert amit papíron kért, az a valóságban kényelmetlenné vált számára.

A szervezetfejlesztő projekt rejtett célja: a beszédes engedelmesség

Sok magyar vezető, amikor szervezetfejlesztést szeretne, kér és indít, valójában nem változást akar. Inkább azt szeretné, ha a munkatársak „jobban működnének” – de változatlan keretek között. A vezető továbbra is dönt, de az emberek boldogabban és hatékonyabban hajtják végre az utasításokat.

Ezt nevezhetjük a „beszédes engedelmesség” jelenségének. A vezető azt várja, hogy a csapata:

• Hajtsa végre az utasításokat gyorsabban és pontosabban
• Mutasson több lelkesedést és elkötelezettséget
• Hozzon néhány apró fejlesztési ötletet (amiket ő aztán jóváhagy vagy elvet)
• De ne kérdőjelezze meg a vezetői döntéseket vagy a struktúrát

Ez a fajta elvárás mélyen gyökerezik a magyar vállalati kultúrában. Több általam olvasott kutatás szerint is a magyar szervezetek jelentős része még mindig hierarchikus működést mutat, ahol a döntések felülről jönnek, és az alkalmazottak elsősorban végrehajtó szerepet töltenek be. A paternalista vezetési stílus – ahol a vezető „gondoskodik” a munkatársakról, cserébe azok lojalitást és engedelmességet mutatnak – szintén gyakori. Ezt a mintát még a nyugati cégek helyi leányvállalatai sem tudják mindig megváltoztatni; a hierarchia és a tekintélytisztelet sokszor erősebb, mint a papíron megjelenő lapos szervezeti struktúra.

A valódi szervezetfejlesztés azonban másról szól

A valódi szervezetfejlesztés és a szervezetfejlesztési projekt nem egyszerűen hatékonyságnövelés (illetve inkább így fogalmaznám meg, hogy nem csak az). A modern szervezetfejlesztés célja, hogy:

• Növelje a munkatársak autonómiáját és döntési kompetenciáját
• Fejlessze a kritikus gondolkodást és a problémamegoldó képességet
• Erősítse a kezdeményezőkészséget és a felelősségvállalást
• Csökkentse a függőséget a vezetői utasításoktól

Ezek mind jól hangzanak egy vezetői workshopon vagy egy stratégiai tervezésen. De amikor ezek a változások ténylegesen megtörténnek, sok vezető rádöbben: nem erre számított.

A tanácsadó és a vezető közötti félreértés abból fakad, hogy két különböző dolgot értenek „fejlesztés” alatt. A vezető fejlesztésen gyakran csak teljesítménynövekedést ért, miközben a tanácsadó képesség- és viselkedésfejlesztést is végez. És amikor a munkatársak valóban fejlődnek – önállóbbá, kritikusabbá, kezdeményezőbbé válnak – a vezető azt éli meg, hogy „elveszítette az irányítást”.

Mit tapasztalunk a CoachLab és ODLab projektek során?

Tapasztalataink alapján a magyar vállalati környezetben ez a paradoxon különösen éles. Ennek több oka is van:

1. Hierarchikus vezetési örökség
A magyar üzleti kultúrában a hierarchia és a tekintélytisztelet mélyen gyökerezik. A vezetői szerep sokszor eleve azt jelenti, hogy „én tudom, mi a jó”, és a beosztottak feladata a végrehajtás. Amikor egy fejlesztési projekt után a munkatársak elkezdenek kérdezni, más megoldásokat javasolni, vagy megkérdőjelezni bizonyos döntéseket, a vezető ezt nem fejlődésként, hanem hatalomvesztésként éli meg.

2. Kontroll és biztonság
Sok magyar vezető számára a kontroll, biztonságot jelent. Ha minden az ő kezében van, nincs meglepetés; tudja, mi fog történni. Az autonóm munkatársak viszont kiszámíthatatlanabbak – saját döntéseket hoznak, amelyek nem mindig egyeznek a vezető elképzeléseivel. Ez szorongást kelthet.

3. A „jó munkavállaló” képe
A magyar munkahelyi kultúrában gyakran még mindig az a „jó munkavállaló”, aki megbízható, lojális és nem vitatkozik. A nyugati vállalati kultúrában, ahol az innováció és a kritikus gondolkodás értékesebbé vált, az autonóm, kezdeményező munkavállaló a kívánatos. Sok magyar vezető számára – még azon magyar vezetők számári is gyakran, akik multinacionális környezetben, nyugatias gondolkodásmódon „nevelkedtek”) azonban ez fenyegetést jelent, nem előnyt.

A tanácsadó és a szervezetfejlesztő projekt dilemmája: amikor az ügyfél nem elégedett a saját sikerével

És itt kezdődik a tanácsadó, a szervezetfejlesztő cég valódi kihívása. Képzeld el: elvégeztetek egy alapos, jól végigvitt, professzionális szervezetfejlesztő projektet. A csapat lelkes, kezdeményező, együttműködő lett. Az eredmények mérhetők: gyorsabb döntéshozatal, magasabb elköteleződés, jobb ötletek, több kommunikáció. De az ügyfél – a vezető – elégedetlen. 🙁

Mit tehetsz ilyenkor?

1. Az elvárások tisztázása a projekt elején (megelőzés)

Az egyik leghatékonyabb módszer, hogy már a projekt kezdetén tisztázzuk a vezető valódi elvárásait. Nem elég, ha azt mondjuk: „Mit szeretnél elérni?” Sokkal mélyebbre kell ásnunk:

• „Mit jelent számodra, ha a csapatod autonómabb lesz?”
• „Milyen döntéseket szeretnél, ha a csapattagok önállóan meghoznának?”
• „Milyen döntéseket szeretnél továbbra is magadnál tartani?”
• „Hogyan képzeled el a saját szerepedet a projekt után? Mit fogsz másképp csinálni?”

Ezekkel a kérdésekkel a vezető ráébredhet, hogy valójában nem minden területen szeretne valódi autonómiát látni. És ez rendben van – de jobb, ha ezt a projekt elején tudjuk, nem a végén.

2. Fokozatosság és vezetői coaching párhuzamosan

Ha már benne vagyunk a projektben, és látjuk, hogy a vezető küzd az eredményekkel, nem elég csak a csapatot fejleszteni. A vezetőt is támogatni kell, hogy új szerepet találjon magának.

Ezt hívhatjuk „vezetői átállásnak„: amíg korábban a vezető volt a döntéshozó és utasításadó, most inkább támogató, facilitáló szerepet kell betöltenie. Ehhez azonban gyakran executive coaching szükséges. A CoachLab tapasztalatai szerint a vezetők számára ez a váltás nem könnyű, és külső támogatás nélkül gyakran visszaesnek a régi mintáikba. Nálunk akár az ODLab akár a CoachLab projektjeiről beszélünk, a szervezetfejlesztési vagy kultúrafejlesztési projekteknek mindig része egy vagy több coaching folyamat. Területenként vagy pozíciónként, személyesen vagy teamcoachingban egyaránt, de ez igazán lényeges része a „jó” szokások kialakitásának és annak, hogy ne essenek vissza a vezetők vagy a szervezet a korábbi működési modellbe, amin már a sok gond miatt mindenképpen változtatni akartak…

3. Közös nyelvezet kialakítása

A szervezetfejlesztőknek és az ügyfélnek azonos nyelven kell (célszerű) beszélnie. Ha a vezető „fegyelmezetlenségnek” látja azt, amit a szervezetfejlesztő, azaz a tanácsadó „kezdeményezőkészségnek” hív, félreértés van. Érdemes már a szervezetfejlesztő projekt közben is rendszeres megbeszéléseket tartani, ahol konkrét példákon keresztül beszéljük át, hogy amit látunk, az miért pozitív – és miért pont ez volt a cél.

A túl autonóm munkavállaló mítosza

Van azonban egy másik nézőpont is, amit érdemes megvizsgálni. Vajon tényleg létezik olyan, hogy „túl autonóm” munkavállaló? Kutatások szerint igen, de ritkán.

Egy Wharton kutatás szerint az autonómia növeli az elkötelezettséget, a motivációt és csökkenti a kiégést. De – és itt jön a fordulat – az autonómia hatása attól függ, hogy mennyire van összhangban a munkavállaló és a szervezet értékei között. Ha valaki autonóm, de nem osztja a szervezet céljait, valóban problémássá válhat.

A valódi kérdés tehát nem az, hogy „túl autonóm-e” valaki, hanem hogy:

• Tisztázottak-e a közös célok?
• Van-e megfelelő visszacsatolás és együttműködés?
• Értik-e a munkatársak a szervezeti stratégiát, és azzal összhangban hozzák-e a döntéseiket?

Ha ezekre a kérdésekre a válasz igen, akkor az autonómia nem probléma, hanem eszköz.

A fejlesztés érettségi szintjei és a vezetői reakciók

Magyar vállalati sajátosságok: mit kell másképp csinálni?

A magyar vállalati környezetben a szervezetfejlesztő projektnek figyelembe kell vennie néhány speciális tényezőt:

1. A közvetlen kommunikáció paradoxona
A magyarok általában közvetlen kommunikátorok – kimondják, ha valamivel nem értenek egyet. Ez első ránézésre előny lenne egy autonóm kultúrában, de a hierarchikus struktúrában ez azt jelenti, hogy a közvetlen kommunikáció csak azonos szinten működik jól. Felfelé – a vezetők felé – gyakran visszafogottabb a kommunikáció. A fejlesztés során ezen kell dolgozni: hogyan lehet a vezetőt úgy megszólítani, hogy az ne fenyegetésként élje meg.

2. Paternalista vezetési stílus továbbélése
Sok magyar vezető személyes kapcsolatot alakít ki a beosztottaival, ami alapvetően pozitív. De a paternalista stílus „árnyoldala”, hogy a vezető döntéseit nem szakmai, hanem személyes alapon hozzák, és elvárják a lojalitást cserébe. A fejlesztés során ezt a mintát finoman át kell alakítani: a személyes törődés maradhat, de a szakmai függőséget csökkenteni kell.

3. Lassabb döntéshozatal és részletekre való odafigyelés
A magyar üzleti kultúrában jellemző, hogy a döntések lassan születnek meg; minden részletet meg akarnak vizsgálni, mielőtt lépnek. Ez nem baj önmagában, de ha a munkatársak autonómmá válnak, a vezetőnek meg kell tanulnia gyorsabban elengedni bizonyos döntéseket, és bízni abban, hogy a csapat kezeli a részleteket.

A „túl sikeres” szervezetfejlesztő projekt megoldása: új keretrendszer

Ha már benne vagyunk a projektben, és a vezető elégedetlen, mert „túl sikeresek” lettünk, néhány konkrét lépést tehetünk:

1. A siker újradefiniálása

Először is: a vezető számára illetve a vezetővel újra kell definiálni, mi a siker. Nem az a siker, hogy a csapat „engedelmesebb” lesz. A siker az, hogy a vezető új szerepet talál magának. Már nem az utasításadó, hanem a stratéga, a mentor, a keretek meghatározója.

2. Döntési mátrix kialakítása

Gyakran segít, ha közösen kialakítunk egy döntési mátrixot: mely döntéseket hozhatnak a munkatársak önállóan, melyeket konzultáció után, és melyeket csak a vezető hozhat meg. Ez tisztázza a szerepeket, és csökkenti a bizonytalanságot.

Például:

• Autonóm döntések: Operatív feladatok végrehajtása, napi kommunikáció ügyfelekkel, kisebb folyamatjavítások
• Konzultációs döntések: Nagyobb szervezetfejlesztő projektek indítása, költségvetési változások, új folyamatok bevezetése
• Vezetői döntések: Stratégiai irányváltás, új termékek indítása, szervezeti átstrukturálás

3. Folyamatos visszacsatolás és tanulás

Fontos, hogy a vezetőt és a csapatot rendszeresen összehozzuk, és közösen értékeljük, mi működik, mi nem. Ez nem „megbeszélés”, hanem tanulási folyamat. A vezető láthatja, hogy az autonómia nem káoszt jelent, hanem hatékonyságot; a csapat pedig megérti, hogy a vezetői keret nem korlátozás, hanem támogatás.

Mit vártak vs. Mit kaptak – a vezető és a csapat szemszögéből

Fejlesztési fázisok és a kapcsolódó kihívások

Mikor érdemes bevonni a coachingot?

A CoachLab tapasztalata szerint az ilyen helyzetekben gyakran szükség van vezetői coachingra. Míg a szervezetfejlesztés a csapatra fókuszál, a coaching a vezetőre – hogy feldolgozza a változást, új szerepet találjon, és megtanulja elengedni a régi kontrollmechanizmusokat.

Érdemes már a szervezetfejlesztő projekt kezdetekor párhuzamosan elindítani egy rövid coaching folyamatot a vezetővel, hogy felkészüljön a változásokra. Ez nem azt jelenti, hogy a vezető „rossz” vagy „problémás” – egyszerűen arról van szó, hogy a vezetői szerep is fejlődik, és ehhez támogatás kell.

A coaching szerepe ebben a kontextusban:

• A vezető ráébred a saját elvárásaira és félelmeire
• Új vezetői identitást alakít ki (már nem a „főnök”, hanem a „facilitátor”)
• Megtanulja kezelni a kényelmetlenséget, amit az autonómia okoz
• Gyakorolja az új kommunikációs stílust (kevesebb utasítás, több kérdés)

Mit tanultunk mindebből? Tanácsok szervezetfejlesztőknek – néha magunknak is a szervezetfejlesztő projektek közepén…

Ha tanácsadóként vagy szervezetfejlesztőként dolgozol, néhány fontos tanulság:

1. Tisztázd az elvárásokat – konkrétan
Ne elégedj meg általános válaszokkal („Szeretném, ha a csapat önállóbb lenne”). Konkrét példákon dolgozz: „Szeretnéd, ha a csapattagok önállóan döntenének a vásárlói panaszok kezelésében?” Ha a vezető habozik, tudod, hogy ott van egy védett terület.

2. A vezető fejlesztése ugyanolyan fontos, mint a csapaté
Ha csak a csapatot fejleszted, és a vezetőt nem, az kudarcra van ítélve. A vezető nem fog tudni mit kezdeni az új, autonóm csapatával. Ezért mindig javasolj párhuzamos vezetői támogatást, legyen az coaching, mentoring vagy vezetői workshop.

3. Fokozatosság a kulcs
Ne várd el, hogy egy hierarchikus szervezet egyik napról a másikra lapos struktúrává váljon. A változás lépésről lépésre történjen, kis győzelmekkel, ahol a vezető is megtapasztalhatja, hogy az autonómia nem fenyegetés, hanem segítség.

4. Kommunikáció, kommunikáció, kommunikáció
A vezetővel való rendszeres, őszinte beszélgetés elengedhetetlen. Ne hagyd, hogy a frusztráció felhalmozódjon; ha látod a jeleket, azonnal szólj, és dolgozzatok rajta együtt.

5. Légy empatikus – ez a vezetőnek is nehéz
Könnyű kritizálni a vezetőt, aki „nem tud elengedni”. De gondolj bele: évekig, talán évtizedekig egy bizonyos módon dolgozott. Most azt kéred tőle, hogy adja fel a megszokott kereteit. Ez ijesztő. Legyél türelmes és támogató – nem ellenség vagy kritikus, hanem társ vagy ebben a folyamatban.

Vagyis: A siker nem mindig olyan, mint amire számítottunk

A szervezetfejlesztő projektek egyik legnagyobb tanulsága, hogy a valódi változás kényelmetlen. Amikor egy csapat autonómmá, kezdeményezővé, gondolkodóvá válik, az nem jelenti azt, hogy „könnyebb” lesz a vezető dolga – ellenkezőleg, új kihívásokat hoz.

A tanácsadó szerepe nem csak az, hogy a csapatot fejlessze, hanem az is, hogy felkészítse a vezetőt erre az új valóságra. És ha már benne vagyunk a szervezetfejlesztő projektben, és a vezető elégedetlen, nem szabad feladni – ezt a feszültséget is lehet produktívan kezelni, ha jól csináljuk.

Magyar vállalati környezetben ez a kihívás különösen élesen jelentkezik, mert itt a hierarchikus kultúra és a paternalista vezetés még mindig erős. De épp ezért van értelme a munkának: ha segítünk egy vezetőnek átvészelni ezt az átmenetet, és megtanítjuk, hogyan vezessen úgy, hogy elenged, de nem veszít el mindent – az igazi áttörés.

A CoachLab tapasztalatai alapján a legjobb szervezetfejlesztési projektek azok, ahol már az elején tisztázzuk, hogy a változás mindenkire vonatkozik, beleértve a vezetőt is. És ahol a tanácsadó nem csak „leszállítja” a fejlesztést, hanem végigkíséri a vezetőt és a csapatot az új egyensúly megtalálásában.

Végső soron: a túl sikeres szervezetfejlesztési projekt nem létezik. Csak olyan projekt van, ahol a siker nem az, amit vártunk – és itt kezdődik a valódi munka.

Gyakran Ismételt Kérdések (GYIK)