Wenn sich Ihr Organisationsentwicklungsprojekt als „zu erfolgreich” erweist

Wenn sich Ihr Organisationsentwicklungsprojekt als „zu erfolgreich” erweist

Eine der weniger bekannten Herausforderungen von Organisationsentwicklungsprojekten besteht darin, dass die Führungskräfte mit den Ergebnissen erfolgreicher Veränderungen unzufrieden sind. Erhöhte Autonomie, kritisches Denken und Eigenverantwortung der Mitarbeiter, obwohl ein erklärtes Ziel der Verbesserung, führt oft zu Spannungen mit den Managern. Dieses Paradoxon ist im ungarischen Unternehmensumfeld, wo hierarchische Führungsstile immer noch stark vertreten sind, besonders akut. Der Artikel geht der Frage nach, wie Berater mit dieser Situation umgehen können, welche Erwartungen zu Beginn eines Projekts erfüllt werden müssen und wie eine Brücke zwischen echtem Wandel und dem Wunsch des Managers nach Kontrolle geschlagen werden kann.

Der Fall Peter, oder wenn sein Organisationsentwicklungsprojekt, der Erfolg zum Problem wird

Péter leitet seit 15 Jahren das Vertriebsteam eines ungarischen mittelständischen Unternehmens. Als er uns im letzten Herbst anrief, konnten wir sofort die Frustration in seiner Stimme spüren. „Wissen Sie, ich habe das Gefühl, dass ich völlig die Kontrolle verloren habe”, begann er. „Wir haben sechs Monate damit verbracht, das Team aufzubauen, und seither macht jeder, was er will. Ständig werde ich in Frage gestellt, es wird mit mir gestritten, und wenn ich ein neues Verfahren einführe, hat immer jemand eine bessere Idee.”

Als wir uns das vorherige Entwicklungsprojekt von Peters Team ansahen, wurde die Situation sofort klar. Das Ziel des Organisationsentwicklungsprojekts war genau, was Peter nun als Problem ansieht: Entwicklung autonomer, mitdenkender und proaktiver Teammitglieder. Das Projekt war ein Erfolg - so erfolgreich, dass Peter nicht darauf vorbereitet war.

Dies ist kein Einzelfall. A CoachLabdie ODLabund unseren anderen Partnern im Bereich der Organisationsentwicklung haben wir dieses Paradoxon in den letzten Jahren immer häufiger erlebt: Das Organisationsentwicklungsprojekt erzielt ein spektakuläres Ergebnis - und zwar eines, das zu Beginn des Projekts als Ziel gesetzt wurde -, aber die Führungskraft ist trotzdem unzufrieden. Warum eigentlich? Weil das, was er sich auf dem Papier gewünscht hat, in der Realität für ihn unangenehm geworden ist.

Das versteckte Ziel des Organisationsentwicklungsprojekts: verbaler Gehorsam

Viele ungarische Führungskräfte, die eine Organisationsentwicklung wünschen, bitten darum und beginnen damit, keine wirkliche Veränderung will. Stattdessen möchte er, dass die Mitarbeiter „besser arbeiten” - allerdings in einem unveränderten Rahmen. Der Vorgesetzte trifft nach wie vor Entscheidungen, aber die Mitarbeiter sind zufriedener und führen ihre Anweisungen effektiver aus.

Dies kann man als die „schwatzhafter Gehorsam”Phänomen". Der Leiter erwartet von seinem Team, dass es:

• Schnellere und genauere Ausführung von Anweisungen
• Mehr Begeisterung und Engagement zeigen
• Bringen Sie einige kleine Verbesserungsvorschläge ein (die er oder sie dann genehmigt oder ablehnt)
• Aber stellen Sie die Entscheidungen des Managements oder die Struktur nicht in Frage

Diese Art von Erwartung ist tief in der ungarischen Unternehmenskultur verwurzelt. Aus mehreren Studien, die ich gelesen habe, geht hervor, dass ein großer Teil der ungarischen Organisationen immer noch hierarchisch arbeitet, wobei die Entscheidungen von oben kommen und die Mitarbeiter in erster Linie eine Führungsrolle einnehmen. Ein paternalistischer Führungsstil - bei dem sich der Manager um die Mitarbeiter „kümmert” und im Gegenzug Loyalität und Gehorsam einfordert - ist ebenfalls weit verbreitet. Dieses Muster wird auch von lokalen Tochtergesellschaften westlicher Unternehmen nicht immer umgekehrt; Hierarchie und Respekt vor Autorität sind oft stärker als die flache Organisationsstruktur auf dem Papier.

Doch bei der echten Organisationsentwicklung geht es um etwas anderes

Das echte Organisationsentwicklung und das Organisationsentwicklungsprojekt ist nicht einfach nur eine Effizienzsteigerung (ich würde eher sagen nicht nur a) Moderne Organisationsentwicklung zielt darauf ab:

• Mehr Autonomie und Entscheidungsfreiheit für das Personal
• Entwicklung von kritischem Denken und Problemlösungsfähigkeiten
• Stärkung von Initiative und Verantwortung
• Verringerung der Abhängigkeit von Managementanweisungen

In einem Führungsworkshop oder einer strategischen Planungssitzung hört sich das alles gut an. Aber wenn diese Veränderungen tatsächlich eintreten, stellen viele Führungskräfte fest: nicht das, was Sie erwartet haben.

Das Missverständnis zwischen dem Berater und der Führungskraft rührt daher, dass sie mit „Entwicklung” zwei unterschiedliche Dinge meinen. Die Führungskraft bezieht sich oft nur auf Entwicklung Leistungssteigerungen während der Berater Entwicklung von Fähigkeiten und Verhalten endet ebenfalls. Und wenn sich die Mitarbeiter wirklich weiterentwickeln - selbständiger, kritischer, proaktiver werden -, hat die Führungskraft das Gefühl, „die Kontrolle verloren” zu haben.

Was erleben wir in den Projekten CoachLab und ODLab?

Unsere Erfahrung zeigt, dass im ungarischen Unternehmensumfeld ist dieses Paradoxon besonders ausgeprägt. Hierfür gibt es mehrere Gründe:

1. hierarchisches Führungsvermächtnis
Hierarchie und Respekt vor Autorität sind in der ungarischen Unternehmenskultur tief verwurzelt. Führung impliziert oft, dass „ich weiß, was richtig ist”, und es ist die Aufgabe der Untergebenen, dies umzusetzen. Wenn die Mitarbeiter nach einem Entwicklungsprojekt anfangen, Fragen zu stellen, andere Lösungen vorzuschlagen oder bestimmte Entscheidungen in Frage zu stellen, sieht die Führungskraft dies nicht als Verbesserung, sondern als eine als Verlust von Macht Erfahrung.

2. die Kontrolle und Sicherheit
Für viele ungarische Führer bedeutet Kontrolle Sicherheit. Wenn alles in seiner Hand liegt, gibt es keine Überraschungen; er weiß, was passieren wird. Autonome Mitarbeiter hingegen sind unberechenbarer - sie treffen ihre eigenen Entscheidungen, die nicht immer mit den Vorstellungen der Führungskraft übereinstimmen. Das kann Ängste auslösen.

3. das Bild des „guten Arbeiters”
In der ungarischen Arbeitsplatzkultur ist ein „guter Mitarbeiter” oft immer noch derjenige, der zuverlässig, loyal und nicht streitsüchtig. In der westlichen Unternehmenskultur, in der Innovation und kritisches Denken einen höheren Stellenwert haben, ist ein autonomer, proaktiver Mitarbeiter wünschenswert. Für viele ungarische Manager, oft sogar für diejenigen, die in einem multinationalen Umfeld mit westlicher Mentalität „aufgewachsen” sind, ist dies jedoch eher eine Bedrohung als ein Vorteil.

Das Dilemma des Beraters und des Organisationsentwicklungsprojekts: wenn der Kunde mit seinem eigenen Erfolg nicht zufrieden ist

Und hier beginnt die eigentliche Herausforderung für das Beratungsunternehmen, das Organisationsentwicklungsunternehmen. Stellen Sie sich vor: Sie haben ein gründliches, gut durchgeführtes, professionelles Organisationsentwicklungsprojekt abgeschlossen. Das Team ist enthusiastisch, proaktiv und kooperativ geworden. Die Ergebnisse sind messbar: schnellere Entscheidungsfindung, höheres Engagement, bessere Ideen, mehr Kommunikation. Aber der Kunde - die Führungskraft - ist unzufrieden. 🙁

Was können Sie tun?

1. Klärung der Erwartungen zu Beginn des Projekts (Prävention)

Eine der wirksamsten Methoden zur vom Beginn des Projekts an Klärung der tatsächlichen Erwartungen der Führungskraft. Es reicht nicht aus, zu sagen: „Was wollen Sie erreichen?” Wir müssen viel tiefer graben:

• „Was bedeutet es für Sie, wenn Ihr Team mehr Autonomie erhält?”
• „Welche Entscheidungen sollen die Teammitglieder selbständig treffen?”
• „Welche Entscheidungen wollen Sie bei sich behalten?”
• „Wie sehen Sie Ihre Rolle nach dem Projekt? Was werden Sie anders machen?”

Durch das Stellen dieser Fragen kann die Führungskraft erkennen, dass in Wirklichkeit will keine echte Autonomie in allen Bereichen sehen. Und das ist gut so - aber Es ist besser, dies zu Beginn des Projekts zu wissen, nicht erst am Ende..

2. Gradualismus und Executive Coaching parallel

Wenn Sie in einem Projekt sind und sehen, dass die Führungskraft Schwierigkeiten hat, Ergebnisse zu erzielen, reicht es nicht aus, das Team zu verbessern. Auch die Führungskraft muss unterstützt werden, um eine neue Rolle zu finden.

Sie können dies als „Managementwechsel„: Während die Führungskraft in der Vergangenheit der Entscheidungsträger und Weisungsgeber war, muss sie jetzt eher eine unterstützende und fördernde Rolle spielen. Dies erfordert jedoch häufig ein Executive Coaching. Die Erfahrung von CoachLab zeigt, dass für Manager dieser Übergang ist nicht einfach, und ohne externe Unterstützung werden sie oft rückfällig in ihre alten Muster zurückfallen. Ob es sich nun um ODLab- oder CoachLab-Projekte handelt, Projekte zur Organisationsentwicklung oder Kulturentwicklung beinhalten immer einen oder mehrere Coaching-Prozesse. Nach Bereichen oder Positionen, entweder Einzel- oder Team-Coaching, aber es ist ein wirklich wesentlicher Bestandteil, um „gute” Gewohnheiten zu entwickeln und zu verhindern, dass Manager oder die Organisation in das alte Betriebsmodell zurückfallen, das sie wegen all der Probleme ohnehin schon zu ändern versucht haben...

3. Entwicklung einer gemeinsamen Sprache

Organisationsentwickler und Auftraggeber sollten (möglichst) die gleiche Sprache sprechen. Wenn der Manager das, was der Organisationsentwickler, also der Berater, „Initiative” nennt, als „Undiszipliniertheit” empfindet, liegt ein Missverständnis vor. Es lohnt sich, schon während des Organisationsentwicklungsprojekts regelmäßige Treffen abzuhalten, bei denen man anhand konkreter Beispiele besprechen kann, warum das, was man sieht, positiv ist - und warum dies das Ziel war.

Der Mythos vom übermäßig autonomen Arbeitnehmer

Es gibt jedoch noch eine andere Perspektive, die es zu erforschen gilt. Gibt es wirklich so etwas wie einen „übermäßig autonomen” Arbeitnehmer? Der Forschung zufolge ja, aber selten.

Der Wharton-Forschung zufolge steigert Autonomie das Engagement, die Motivation und verringert das Burnout. Aber - und das ist der Knackpunkt - die Auswirkungen von Autonomie hängen ab von wie gut die Werte des Mitarbeiters und des Unternehmens übereinstimmen. Wenn jemand selbständig ist, aber die Ziele der Organisation nicht teilt, kann dies zu einem echten Problem werden.

Die eigentliche Frage ist also nicht, ob jemand „zu selbstständig” ist, sondern ob:

• Sind die gemeinsamen Ziele klar?
• Gibt es angemessenes Feedback und Zusammenarbeit?
• Verstehen die Mitarbeiter die Organisationsstrategie und treffen sie ihre Entscheidungen im Einklang mit ihr?

Wenn die Antwort auf diese Fragen "ja" lautet, dann ist Autonomie kein Problem, aber Werkzeug.

Reifegrad der Entwicklung und Reaktionen des Managements

Ungarische Unternehmensbesonderheiten: Was muss anders gemacht werden?

Im ungarischen Unternehmensumfeld muss das Organisationsentwicklungsprojekt einige spezifische Faktoren berücksichtigen:

1. das Paradoxon der direkten Kommunikation
Die Ungarn sind im Allgemeinen direkte Kommunikatoren - sie sagen, wenn sie mit etwas nicht einverstanden sind. Auf den ersten Blick scheint dies ein Vorteil in einer autonomen Kultur zu sein, aber in einer hierarchischen Struktur bedeutet es, dass direkte Kommunikation nur auf gleicher Höhe gut funktioniert. Nach oben hin - zu den Führungskräften - ist die Kommunikation oft zurückhaltender. Das ist etwas, woran man in der Entwicklung arbeiten muss: wie man die Führungskraft in einer Weise ansprechen, die nicht als Bedrohung empfunden wird.

2. paternalistischer Führungsstil wird beibehalten
Viele ungarische Manager entwickeln eine persönliche Beziehung zu ihren Untergebenen, was im Allgemeinen positiv ist. Die „Kehrseite” des paternalistischen Stils ist jedoch, dass die Entscheidungen des Managers eher auf persönlicher als auf professioneller Basis getroffen werden und im Gegenzug Loyalität erwartet wird. In der Entwicklung muss dieses Muster subtil modifiziert werden: Die persönliche Fürsorge kann erhalten bleiben, aber die berufliche Abhängigkeit muss verringert werden.

3. langsamere Entscheidungsfindung und Aufmerksamkeit für Details
In der ungarischen Unternehmenskultur werden Entscheidungen langsam getroffen; man will jedes Detail prüfen, bevor man handelt. Das ist an sich kein Problem, aber wenn die Mitarbeiter selbständig werden sollen, muss der Manager lernen um schneller loszulassen bestimmte Entscheidungen zu treffen und darauf zu vertrauen, dass das Team die Details regelt.

Die Lösung für das „zu erfolgreiche” Organisationsentwicklungsprojekt: ein neuer Rahmen

Wenn Sie bereits an dem Projekt beteiligt sind und der Manager unzufrieden ist, weil Sie „zu erfolgreich” waren, können Sie einige konkrete Schritte unternehmen:

1. Erfolg neu definieren

Zunächst müssen wir neu definieren, was Erfolg für und mit der Führungskraft bedeutet. Erfolg ist nicht, dass das Team „gefügiger” wird. Erfolg ist, dass die Führungskraft findet eine neue Rolle. Nicht mehr die Unterrichtssteuer, sondern die der Stratege, der Mentor, der Rahmensetzera.

2. Entwurf einer Entscheidungsmatrix

Oft hilft es, wenn wir gemeinsam eine Entscheidungsmatrixwelche Entscheidungen von den Mitarbeitern selbständig getroffen werden können, welche nur nach Rücksprache und welche nur vom Vorgesetzten getroffen werden können. Dadurch werden die Rollen geklärt und Unsicherheiten verringert.

Zum Beispiel:

• Autonome Entscheidungen: Erledigung operativer Aufgaben, tägliche Kommunikation mit Kunden, kleinere Prozessverbesserungen
• Konsultationsentscheidungen: Einleitung größerer Projekte zur Organisationsentwicklung, Haushaltsänderungen, Einführung neuer Verfahren
• Management-Entscheidungen: Änderung der Strategie, Einführung neuer Produkte, organisatorische Umstrukturierung

3. Kontinuierliches Feedback und Lernen

Es ist wichtig, dass die Führungskraft und das Team regelmäßig zusammenkommen, um gemeinsam zu bewerten, was funktioniert und was nicht. Dies ist keine „Sitzung”, sondern Lernprozess. Die Führungskraft erkennt, dass Autonomie nicht Chaos, sondern Effizienz bedeutet; das Team versteht, dass der Managementrahmen keine Einschränkung, sondern eine Unterstützung darstellt.

Was sie erwartet haben und was sie bekommen haben - aus Sicht der Führungskraft und des Teams

Entwicklungsphasen und damit verbundene Herausforderungen

Wann sollten Sie ein Coaching in Anspruch nehmen?

Nach der Erfahrung von CoachLab erfordern solche Situationen oft Führungskräfte-Coaching. Bei der Organisationsentwicklung liegt der Schwerpunkt auf dem Team, zum Coaching des Fahrers - Veränderungen zu verarbeiten, eine neue Rolle zu finden und zu lernen, alte Kontrollmechanismen loszulassen.

Es ist eine gute Idee, zu Beginn des Organisationsentwicklungsprojekts ein kurzes Coaching mit der Führungskraft durchzuführen, um sie auf die Veränderungen vorzubereiten. Das soll nicht heißen, dass der Fahrer „schlecht” oder „problematisch” ist - es ist einfach so, dass Auch die Führungsrolle entwickelt sich, und das muss unterstützt werden..

Die Rolle des Coaching in diesem Zusammenhang:

• Die Führungskraft wird sich ihrer eigenen Erwartungen und Ängste bewusst
• Entwickelt eine neue Führungsidentität (nicht mehr der „Chef”, sondern der „Vermittler”)
• Lernen, mit dem Unbehagen der Autonomie umzugehen
• Üben Sie den neuen Kommunikationsstil (weniger Anweisungen, mehr Fragen)

Was haben wir aus all dem gelernt? Ratschläge für Organisationsentwickler - manchmal auch für uns selbst inmitten von Organisationsentwicklungsprojekten...

Wenn Sie als Berater oder Organisationsentwickler arbeiten, sollten Sie einige wichtige Lektionen lernen:

1. klären Sie Ihre Erwartungen - insbesondere
Geben Sie sich nicht mit allgemeinen Antworten zufrieden („Ich möchte, dass das Team mehr Eigenverantwortung übernimmt”), sondern arbeiten Sie an konkreten Beispielen: „Möchten Sie, dass die Teammitglieder bei der Bearbeitung von Kundenbeschwerden eigenständige Entscheidungen treffen?” Wenn der Manager zögert, wissen Sie, dass es einen geschützten Bereich gibt.

2. die Entwicklung der Führungskraft ist ebenso wichtig wie die Entwicklung des Teams
Wenn Sie nur das Team entwickeln und nicht die Führungskraft, sind Sie zum Scheitern verurteilt. Die Führungskraft wird nicht wissen, was sie mit ihrem neuen autonomen Team anfangen soll. Schlagen Sie also immer eine parallele Unterstützung der Führungskraft vor, egal ob es sich um Coaching, Mentoring oder einen Workshop für Führungskräfte.

3) Gradualismus ist der Schlüssel
Erwarten Sie nicht, dass eine hierarchische Organisation über Nacht zu einer flachen Struktur wird. Der Wandel sollte Schritt für Schritt erfolgen, mit kleinen Erfolgen, bei denen die Führungskraft die Erfahrung machen kann, dass Autonomie keine Bedrohung, sondern eine Hilfe ist.

4. kommunikation, kommunikation, kommunikation
Regelmäßige, offene Gespräche mit der Führungskraft sind unerlässlich. Lassen Sie nicht zu, dass sich Frustration aufbaut. Wenn Sie Anzeichen dafür sehen, sprechen Sie es sofort an und arbeiten Sie gemeinsam daran.

5. einfühlsam sein - es ist auch für die Führungskraft schwer
Es ist leicht, eine Führungskraft zu kritisieren, die „nicht loslassen kann”. Aber denken Sie darüber nach: Jahrelang, vielleicht jahrzehntelang, hat er auf eine bestimmte Weise gearbeitet. Jetzt verlangen Sie von ihm, dass er den Rahmen aufgibt, an den er gewöhnt ist. Das ist beängstigend. Seien Sie geduldig und hilfsbereit - Sie sind kein Feind oder Kritiker, sondern ein Partner in diesem Prozess.

Mit anderen Worten: Erfolg ist nicht immer das, was man erwartet.

Eine der wichtigsten Lehren aus Projekten zur Organisationsentwicklungdass echter Wandel ist unbequem. Wenn ein Team autonom, proaktiv und reflexiv wird, bedeutet das nicht, dass die Aufgabe der Führungskraft „einfacher” wird - im Gegenteil, es bringt neue Herausforderungen mit sich.

Die Rolle des Beraters besteht nicht nur in der Entwicklung des Teams, sondern auch darin, die Führungskraft auf diese neue Realität vorzubereiten. Und wenn man im Projekt zur Organisationsentwicklung ist und die Führungskraft unzufrieden ist, sollte man nicht aufgeben - diese Spannung kann produktiv gehandhabt werden, wenn man es gut macht.

Diese Herausforderung ist besonders akut im ungarischen Unternehmensumfeld, wo die hierarchische Kultur und die paternalistische Führung noch stark ausgeprägt sind. Aber genau deshalb macht die Arbeit Sinn: einer Führungskraft bei diesem Übergang zu helfen und ihr beizubringen, wie sie auf eine Art und Weise führen kann, die loslässt, ohne alles zu verlieren - das ist der eigentliche Durchbruch.

Nach der Erfahrung von CoachLab sind die besten Organisationsentwicklungsprojekte diejenigen, bei denen von Anfang an klar ist, dass die Veränderung für alle gilt, auch für die Führungskraft. Und wo der Berater die Entwicklung nicht nur „abliefert”, sondern die Führungskraft und das Team während des gesamten Prozesses der Findung einer neuen Balance begleitet.

Letztendlich: das allzu erfolgreiche Organisationsentwicklungsprojekt gibt es nicht. Es gibt nur Projekte, bei denen der Erfolg nicht so ist, wie wir es erwartet haben - und da beginnt die eigentliche Arbeit.

Häufig gestellte Fragen (FAQ)