Vezetői csapdák és növekedési stratégiák
Miért a te nélkülözhetetlenséged a skálázódás legnagyobb gátja, és hogyan válj a céged szűk keresztmetszetéből a növekedés motorjává?
Becsült olvasási idő: 7-10 perc
A két út
Képzelj el két cégvezetőt. Nevezzük őket Péternek és Annának.
Péter a klasszikus vezetői csapda foglya. Ő az első, aki beér az irodába, és ő kapcsolja le a villanyt este. Minden e-mail másolatában rajta van (csak hogy mindenben képben legyen). Minden döntés az ő asztalán megy át. Ha Péter szabadságra megy, a cége lélegeztetőgépre kerül. Péter büszke arra, hogy nélküle megáll az élet. Úgy érzi, ez a fontosságának a mércéje, pedig valójában ez a börtöne.
Anna gyakran nincs bent az irodában. Néha azért, mert stratégiai tárgyalásokat folytat, néha pedig a gyerekéért megy az óvodába. Amikor Anna nincs bent, a cége nem lassul le. Sőt. Az ügyek, a projektek haladnak, az ügyfelek nem is veszik észre hiányát és ugyanannyira elégedettek. Anna a növekedési stratégiát választotta.
Péternek van egy általa (kézi)vezérelt, mikromenedzselt és bár valószínűleg igen jól fizető, de durván stresszes munkahelye / állása. Annának pedig van egy vállalkozása, ami nem függ tőle teljes egészében és akár ha úgy tartja kedve, kiszállhat a mókuskerékből egy időre, vagy akár el is adhatja cégét, mert olyant épített, ami működik.
A CoachLab legfrissebb tapasztalatai és a nemzetközi szakirodalom (pl. a The Founder’s Dilemma) is azt mutatják, hogy a vezetők többsége Péterként kezdi, de Annává kell válnia ahhoz, hogy a cége túlélje a növekedést. A szakadék a kettő között nem a kemény munka hiánya, hanem egy alapvető stratégiai váltás.
A „Busz-faktor” és a vezetői ego
A szoftverfejlesztésben létezik egy morbid, de nagyon hasznos fogalom: a „Bus Factor” (Busz-tényező). Ez a szám azt mutatja meg, hány kulcsembert kellene elütnie egy busznak ahhoz, hogy a projekt végleg összeomoljon.
Ha a te cégedben ez a szám 1 – és ez az egy ember te vagy –, akkor nem biztonságban vagy, hanem veszélyben.
A Harvard Business Review klasszikus tanulmánya, a The Founder’s Dilemma (Az alapítói dilemma) pontosan erre világít rá: a vállalkozók legnagyobb csapdája, hogy választaniuk kell a kontroll és a növekedés között. Amíg a kontrollt 100%-ban a kezedben tartod, a növekedésednek van egy biológiai korlátja: a te időd és a te energiád.
Sokan azt hiszik, hogy a delegálás a kontroll elvesztése. Pedig valójában a kontroll és ezzel a felelősség megosztása is.
A bizonytalan, rutintalan vagy kezdő vezetők hajlamosak elhinni magukról, hogy ők a legjobbak a legokosabbak az irodában vagy akár a teljes cégben is.
Ha te vagy a legokosabb ember a cégedben, akkor rossz embereket vettél fel, vagy – ami még rosszabb – nem engeded, hogy a jó emberek kibontakozzanak.
Sürgős vs. Fontos: A figyelem ára
Miért ragadunk bele a mikromenedzsmentbe? Miért érezzük úgy, hogy mindent nekünk kell csinálni?
A válasz gyakran fizikai vagy biológiai. Amikor „tüzet oltunk”, amikor megoldunk egy hirtelen jött problémát, az agyunk dopamint termel. Hősnek érezzük magunkat. Hasznosnak. Ezzel szemben egy működési modellt vagy egy folyamatleírást megírni, vagy egy kollégát betanítani unalmasnak tűnhet, és az eredménye csak később látszik.
Dwight D. Eisenhower híres mátrixa szerint – a Clumbia Egyetem aynaga ; a vezetők idejének nagy részét a „Fontos, de Nem Sürgős” kvadránsban kellene tölteniük. Ez a stratégia, a rendszerépítés, a csapatfejlesztés. Ezzel szemben a CoachLab tapasztalatai alapján a magyar kkv-vezetők 80%-a a „Sürgős és Fontos” (tűzoltás) vagy a „Sürgős, de Nem Fontos” (mások helyett dolgozás) mezőben tölti a napjait.
A cégvezető legnagyobb csapdája, ha mindent ő irányít. Amikor a napi működés kulcsa a te jelenléted, akkor te vagy a rendszer szűk keresztmetszete. Amikor viszont szétosztod a döntéseket, az információkat és a felelősséget – a rendszer gyorsabbá, stabilabbá és skálázhatóbbá válik.
A Kompetencia Csapdája: Lineáris vs. Exponenciális növekedés
A CoachLab-nél végzett munkánk során újra és újra azonosítunk egy paradoxont, amit mi a „Kompetencia Csapdájának” nevezünk. Ez a legveszélyesebb csapda, amibe egy tehetséges vezető beleléphet.
Miről van szó? Arról, hogy túl jó vagy a szakmádban. Mivel te írod a legjobb szöveget, te tervezed a legszebb házat, vagy te zárod le a leghatékonyabban az üzletet, logikusnak tűnik, hogy te csináld. De ez a logika a növekedés halála. Ha a céged legjobb operatív szakembere a vezérigazgató (azaz te), akkor a cégednek nincs vezérigazgatója.
A növekedési stratégia nem azt jelenti, hogy többet vállalsz. Azt jelenti, hogy szintet lépsz.
A különbség a két mentalitás között óriási:
- A lineáris növekedés csapdája: Ha többet akarsz keresni, többet dolgozol. Ez a szabadúszó mentalitás. A plafon a te 24 órád.
- Az exponenciális növekedés stratégiája: Ha többet akarsz keresni, jobb rendszereket építesz, amik megsokszorozzák mások idejét. Ez a vállalkozói mentalitás. A plafon nem létezik.
Gondolj a McDonald’s-ra. Nem azért a világ egyik legsikeresebb cége, mert ők sütik a világ legfinomabb hamburgerét. Azért, mert olyan rendszert építettek, amivel egy 18 éves diák is képes ugyanolyan minőséget előállítani Tokiótól New Yorkig.
(Arról nem is beszélve, hogy a „Meki” biznisze nem is a hamburger, hanem valójában az ingatlan, de ez egy másik téma, talán majd erről is írunk, ha lesz ez iránt érdeklődő. 😉
De visszatérve a hasonlathoz: Neked nem hamburgert kell sütnöd. Neked a „konyhát” kell megtervezned, ahol mások sütnek. Amíg ezt a váltást fejben nem léped meg, addig bármilyen marketingkampányt indítasz, csak a káoszt fogod növelni, nem a bevételt.
A Rendszerek Paradoxona: Miért a struktúra a szabadság kulcsa?
Hogyan néz ki ez a szabadság a gyakorlatban?
- A tudásátadás automatizálása: Amikor egy új kolléga érkezik, nem neked és nem is egy kulcsemberednek kell hetekig mellette ülnöd. Egy jól felépített digitális tudásbázis (Wiki, videós tréninganyagok) segítségével az alapokat önállóan sajátítja el. Te már csak mentorálsz, nem pedig iskolai tanárként magyarázod az ábécét.
- A döntési fáradtság (decision fatigue) megszűnése: A szabadság egyik legfontosabb formája a mentális szabadság. Rendszerek nélkül a napod tűzoltással és mikrodöntésekkel telik („Mekkora kedvezményt adhatunk?”, „Ki hagyja jóvá ezt a posztot?”). A lefektetett irányelvek (policy-k) döntési mankót adnak a csapat kezébe, így te felszabadulsz a napi darálóból, és csak a stratégiai kérdésekre fókuszálhatsz.
- A minőség függetlenítése: Az ügyfeleid nem azért kapnak kiváló szolgáltatást, mert te épp jó napot fogtál ki, hanem azért, mert a cég „DNS-ébe” kódoltuk a sztenderdeket. A folyamat garantálja az eredményt, bárki is végezze a feladatot.
- Skálázhatóság stressz nélkül: A növekedés legnagyobb gátja általában maga a vezető kapacitása. Egy rendszerezett cégben, ha holnap dupla annyi megrendelés érkezik, a szervezet nem roppan össze a teher alatt, hanem egyszerűen „magasabb fokozatba kapcsol”. A struktúra teszi lehetővé, hogy a növekedés ne káoszt, hanem arányos profitnövekedést hozzon.
- Hiba mint rendszerfejlesztési eszköz: Egy struktúra nélküli cégben a hiba „bűn”, amit bűnbakkeresés követ. A rendszerelvű gondolkodásban a hiba egy értékes visszajelzés. A kérdés nem az, hogy „Ki rontotta el?”, hanem hogy „Hol a hiba a folyamatban, ami ezt engedte?”. Ez pszichológiai biztonságot teremt a csapatban, ami elengedhetetlen a proaktivitáshoz.
- Önműködő operáció: A projektek nem állnak meg a távollétedben. A világos felelősségi körök és a „kottába foglalt” indítási protokollok miatt a gépezet nélküled is lendületben marad.
- Eladható cégérték teremtése: Kegyetlen, de igaz: egy rendszer nélküli vállalkozás valójában csak egy, a tulajdonos által teremtett munkahely, ami nélküle eladhatatlan. A rendszerek (folyamatok, dokumentációk, automatizmusok) alakítják át a cégedet egy valódi, forgalomképes eszközzé (asset). A befektetők nem a te személyes zsenialitásodat akarják megvenni, hanem egy működő gépezetet, ami kiszámíthatóan termeli a profitot.
- Tudatos improvizáció lehetősége: Ez talán a legnagyobb paradoxon. Csak akkor tudsz igazán jól és biztonságosan improvizálni (pl. egy váratlan piaci helyzetben vagy krízisben), ha az alapműködésed sziklaszilárd. Ha a „hátország” rendben van – a számlák kimennek, az ügyfelek kiszolgálása zajlik –, akkor a vezetőnek van szabad kapacitása és bátorsága kreatív, kockázatosabb manőverekbe kezdeni, mert tudja, hogy az alapok nem fognak közben összeomlani.
Tévedés azt hinni, hogy a rendszerek megölik a kreativitást. Pont fordítva: a rendszerek teremtik meg a kreativitás biztonságos terét. Ha a kollégáidnak nem azon kell aggódniuk, hogy „hogyan kell számlázni” vagy bármi egyéb „rutinfeladat” vagy egyértelműen megfogalmazható, leírható feladat hogyan működik, hogy valósítható meg (mert ez le van írva), akkor az energiájukat a valódi értékteremtésre, az innovációra és az ügyfél problémájának mély megértésére fordíthatják.
Szabotázs vagy Stratégia?
Van egy kemény igazság, amit meg kell emésztened. Korábban, de mostanában is több olyan emberrel, vezetővel és vállalkozóval beszélgetek és gyakran dolgozom velük coachként, akik azért nem adják ki a feladataikat, azért nem építenek önállóan is jól működő rendszereket, mert nem tudják elhinni, sőt inkább biztosak benne, hogy nélkülük ez a működés nem megfelelő színvonalú, de legfőképp életképtelen lenne.
Ezzel önmagunk, a munkatársaink és a cégünk ellenségei is vagyunk. Ez valójában ön-szabotázs. A saját egód védelme érdekében feláldozod a céged jövőjét.
A CoachLab kutatásai rávilágítanak, hogy a munkavállalói elégedettség egyik legfontosabb faktora az autonómia. Ha mindent te döntesz el, ha mindig ott állsz a hátuk mögött, akkor nemcsak magadat égeted ki, hanem a legjobb embereidet is elüldözöd. Azok maradnak, akiknek megmondják, mit csináljanak. A tehetségek, akik alkotni akarnak, elmennek.
Az a vezető, aki képes másokba beépíteni a saját tudását, az képes növekedni. Minden más csak olyan hasznosnak tűnő felesleges pörgés, amivel saját magad szabotálod a munkádban.
Az a remek hír, hogy ez igenis tanulható
Amikor azt mondom, hogy a cégednek működnie kell nélküled, nem azt mondom, hogy felesleges vagy. Azt mondom, hogy a szerepednek meg kell változnia.
A működtetőből át kell lépned az építész szerepébe.
A valódi kihívás nem a végrehajtás, hanem a rendszerépítés: mi az a folyamat, ami a te aktív közreműködésed nélkül is garantálja az eredményt?
Zárásként – Vezetői csapdák és növekedési stratégiák
Simon Sinek mondta egyszer: „A vezetés nem egy rang. A vezetés egy döntés. Döntés arról, hogyan gondoskodsz azokról, akik a balodon és a jobbodon állnak.”
Gondoskodni nem azt jelenti, hogy elvégzed helyettük a munkát. Hanem azt, hogy adsz nekik egy rendszert, amiben biztonságban érezhetik magukat, és eszközöket, amivel sikeresek lehetnek.
Ha egyetlen sztenderd, ismétlődő feladat is a te listádon szerepel tulajdonosként, akkor van még dolgod. De a jó hírem: ez akkor is megtanulható, ha most még elképzelhetetlennek tartod. Nekem, másoknak, sokaknak sikerült. Neked is menni fog!
Készen állsz arra, hogy kirúgd magad a saját céged operatív működéséből, és végre elkezdj dolgozni A CÉGEN, nem pedig A CÉGBEN?
Gyakran Ismételt Kérdések a Rendszerépítésről
Már így is napi 12 órát dolgozom, mikor lenne időm még folyamatleírásokat és checklisteket gyártani?
Ez a klasszikus „favágó paradoxon”: nincs időm megélezni a fejszét, mert annyi fát kell kivágnom. A valóság az, hogy nincs időd nem megcsinálni. A CoachLab javaslata a fokozatosság: ne akard egyszerre a teljes céget rendszerbe foglalni. Kezdd a legegyszerűbb, leggyakrabban ismétlődő feladattal. A következő alkalommal, amikor elvégzed, vedd fel videóra a képernyődet (pl. Loommal), és narráld, mit csinálsz. Ezt a videót add oda egy asszisztensnek vagy junior kollégának, hogy írja le lépésről lépésre. Így a dokumentálás nem extra idő, hanem a munka része.
Nincs pénzem drága szakértőket és senior menedzsereket felvenni, akikre rábízhatnám a céget. Mit tegyek?
Ez egy gyakori tévhit. A rendszerek lényege pont az, hogy csökkentik a „zsenik” iránti igényt. Ha van egy kiváló folyamatod, egy csekklistád és egy jó betanítási rendszered, akkor egy lelkes, jó képességű junior vagy medior kolléga is képes 80-90%-os minőségben elvégezni azt, amit eddig csak te tudtál. (Tudom, szomorú hír, de igaz 🙁 ). A jó rendszer átlagos embereket is képessé tesz kiváló eredmények elérésére. Nem „szuperhősöket” kell keresned, hanem folyamatokat kell építened.
Ha mindent átadok másoknak, nem válok feleslegessé a saját cégemben? Mit fogok csinálni egész nap?
Ez az érzés teljesen természetes, de ez az egód félelme, nem a valóság. Amikor kilépsz az operatív működésből („dolgozni a cégben”), végre elkezdhetsz foglalkozni a stratégiai növekedéssel („dolgozni a cégen”). Hirtelen lesz időd új piaci lehetőségeket kutatni, stratégiai partnerségeket kötni, a cégkultúrát építeni vagy éppen a következő nagy terméket megálmodni. Nem feleslegessé válsz, hanem szintet lépsz: a gépházból felköltözöl a kapitányi hídra, ahonnan végre látod a horizontot.
