„Apa/Anya, ezt már nem így csináljuk!” – A sikeres tulajdonosi generációváltás és a coaching szerepe a magyar KKV-knál
Becsült olvasási idő: 10 minutes
A Tulajdonosi generációváltás
A tulajdonosi generációváltás a magyar KKV-k esetében azt a kritikus és gyakran érzelmileg terhelt folyamatot jelenti, amely során az alapító-tulajdonos – aki jellemzően a rendszerváltás környékén indította vállalkozását és most éri el a nyugdíjkorhatárt – átadja cége tulajdonjogát és operatív vezetését a következő generációnak, legtöbbször a saját családtagjainak. Ez a lépés messze túlmutat egy egyszerű adminisztratív vagy jogi tranzakción; ez egyben az évtizedek alatt felépített „életmű” átörökítése, egy stratégiai, pszichológiai és kulturális váltás. Magában foglalja az alapító elengedési képességének próbáját, az utód felkészítését és motivációjának tisztázását, valamint a két generáció (gyakran eltérő) gondolkodásmódjának és munkastílusának összehangolását, mindezt a cég sikeres jövőjének biztosítása érdekében.
Miért akad el gyakran a tulajdonosi generációváltás a magyar KKV-k esetén?
A tulajdonosi generációváltás a magyar KKV-k talán legnehezebb és legkockázatosabb időszaka. Ez a folyamat messze nem csak egy jogi vagy adminisztratív átadás; sokkal inkább érzelmi, pszichológiai és stratégiai vihar, ahol generációk, eltérő munkamorálok és családi szerepek ütköznek. A legtöbb családi cég utódlás azért akad el, mert az alapító nem tud elengedni, az utód pedig nem tudja (vagy nem meri) a saját útját járni. Ebben a helyzetben a generációváltás coachinggal történő támogatása hidat épít: segít kimondani a kimondhatatlant, lefordítani a generációk „nyelvét” egymás számára, és biztosítja, hogy az életmű ne vesszen el, hanem sikeresen átalakuljon.
A Családi Ebéd, Ahol Tét az Életműved
Képzeld el a vasárnapi ebédet. Ott ül István, 68 éves, a cégalapító. A semmiből építette fel a 80 fős gyártó cégét. Minden gépet ismer, minden munkással kezet fog. Vele szemben a fia, Gábor, 40 éves, MBA diplomával. Gábor látja a digitalizációs lehetőségeket, az új piacokat, de azt is, hogy apja módszerei – bár eddig működtek – kezdenek elavulni.
István felszólal: „Gábor, láttam a negyedéves tervet. Miért akarod ezt a CRM rendszert erőltetni? Papíron is működött 30 évig.” Gábor sóhajt: „Apa, ezt már nem így csináljuk! Nem tudunk növekedni, ha nem látjuk az adatokat. A konkurencia elhúz mellettünk.”
Csend. István sértettséget érez („A fiam lenézi, amit csináltam”), Gábor pedig frusztrációt („Apa nem bízik bennem”). Egyikük sem azt mondja ki, amit valójában érez. István azt, hogy: „Félek, hogy amit felépítettem, tönkreteszed. És félek attól, mi lesz velem, ha már nem én vagyok a főnök.” Gábor pedig azt: „Tisztellek, de szükségem van a térre, hogy én is letegyek valamit az asztalra. Nem akarok az árnyékodban élni.”
Ez a jelenet ezerszer játszódik le magyar KKV-knál. A tulajdonosi generációváltás nem az Excel táblákon vagy a szerződéseken szokott elbukni, hanem az ilyen ki nem mondott mondatokon, vagy éppen a túl erősen kimondott ítéleteken.
Miért Olyan Fájdalmas a Váltás? A Valódi Problémák a Szőnyeg Alatt
Amikor egy céget évtizedekig ugyanaz az ember vezet, az ő személyisége egybeforr a vállalattal. Ő az „Atya”, a „Főnök”, a „Mindenes”. Egy tulajdonosi generációváltás során ezt az identitást kellene leválasztani a cégről, ami szinte gyászfolyamatként élhető meg.
Nálunk, a CoachLab-nél, több évtizedes vezetői és több mint 10 éves coaching tapasztalattal azt látjuk, hogy a magyar KKV-k családi cég utódlás során ugyanazokkal a kihívásokkal küzdenek:
- Az „Alapító Szindróma” (Elengedési Képtelenség): Az alapító számára a cég az ő „gyermeke”. Hogyan is adhatná át másnak? Még ha az a másik a saját gyereke is. Gyakran az átadás után is megmarad az „árnyékkormányzás”, az alapító továbbra is bejár, utasításokat ad, aláásva ezzel az új vezető tekintélyét vagy önértékelését.
- A „Másik Nyelv” (Generációs Szakadék): Az alapító generáció (Baby Boomer vagy X) számára a munka egyenlő az élettel, a siker mértékegysége az irodában töltött idő és a stabil profit. Az utód generáció (Y vagy Z) másképp gondolkodik: fontos a purpose (cél), a rugalmasság, a digitalizáció és a work-life balance. Amikor ők beszélgetnek, ugyanazokat a szavakat használják, de teljesen mást értenek alatta.
- A Motiválatlan vagy Felkészületlen Utód: Nagyon gyakori helyzet; mi van, ha a gyerek nem akarja? Lehet, hogy más pályára készült, más az érdeklődése, vagy egyszerűen csak látja, hogy az apja/anyja élete mennyire megterhelő volt, és ő ezt nem kívánja magának. Még rosszabb, ha elvállalja, de csak kötelességtudatból, valódi elköteleződés és vízió nélkül. Ez a cég lassú halálához vezet.
- A Családi Szerepek Összekeveredése: „Főnök vagy, vagy az apám?” Ebédnél még apa-fia, az irodában már tulajdonos-ügyvezető? Ezek a szerepek óhatatlanul összemosódnak, és egy üzleti vita könnyen személyes sérelemmé válik, ami aztán megbénítja a döntéshozatalt.
A Coaching Híd a Generációk Között: Hogyan Segítünk a Váltásban?
Amikor a feszültség már tapintható, és a tulajdonosi generációváltás megakadni látszik, a legtöbben jogászhoz vagy pénzügyi tanácsadóhoz fordulnak. Pedig a probléma ritkán jogi természetű; always emberi.
Itt jön a képbe a generációváltás coachinggal és szervezetfejlesztéssel való támogatása. Mi, a CoachLab Coaching Services-nél nem adunk pénzügyi tanácsot, és nem írjuk meg az utódlási tervet. Mi ennél mélyebbre megyünk: segítünk, hogy az érintettek meg tudják írni a saját tervüket, és képesek legyenek azt végrehajtani.
Hogyan néz ki ez a gyakorlatban?
1. A Tükör (A Valódi Célok Tisztázása): An vezetői coaching generációváltás esetén az első lépés mindig a külön-külön folytatott beszélgetés. Egy tapasztalt coach (mint például Róbert Radó a mi csapatunkból, aki több ilyen folyamatot vitt végig) segít az alapítónak megfogalmazni, mitől is fél valójában. Mi az ő víziója a cég és saját maga jövőjéről? Ugyanezt tesszük az utóddal: Mit akar ő? Akarja egyáltalán? Ha igen, hogyan? Ez a tiszta helyzet kulcsfontosságú.
2. A Fordító (Közös Hang Megtalálása): Miután az egyéni célok tiszták, jöhetnek a közös, moderált ülések. A coach itt nem bíró, hanem „fordító”. Segít lefordítani az alapító „aggodalom-nyelvét” az utód számára, és az utód „innováció-nyelvét” az alapító számára. Segítünk olyan kereteket szabni, ahol a felek ítélkezés nélkül beszélhetnek az elvárásaikról és félelmeikről.
3. A Tervező (A Folyamat Strukturálása): The utódlás coaching nem csak beszélgetés. Konkrét, mérhető lépésekre bontjuk a folyamatot.
- Mikor történik az átadás?
- Milyen fázisokban? (Pl. 1. év: az utód tanul; 2. év: közös döntéshozatal; 3. év: az alapító tanácsadóvá válik).
- How to kommunikáljuk ezt a csapat felé?
- At lesz az alapító új szerepe? (Ez kritikus! Kell egy új, értelmes feladat a számára, különben nem tudja elengedni a régit).
4. A Szervezet Felkészítése (Szervezetfejlesztés): A tulajdonosi generációváltás nem csak két emberről szól. A teljes szervezet megsínyli, ha bizonytalanság van. A „régi gárda” az alapítóhoz hűséges, az „új emberek” az utódot támogatják. Ez szétszakíthat egy céget. Ezért a coachingot kiterjesztjük szervezetfejlesztésre is:
- Team coaching ülések a középvezetőknek.
- Workshopok az új stratégia és kultúra kialakítására.
- A belső kommunikáció megerősítése, hogy mindenki értse, mi és miért történik.
CoachLab Tapasztalatából:
A Kétgenerációs Informatikai KKV esete
Egy 100+ fős, második generációs családi vállalkozással dolgoztunk, miután az alapító segítséget kért. Az alapító (nevezzük Jánosnak) már 65 felett járt, de „mindent IS” ő akart irányítani. Két fia dolgozott a cégben, mindketten 35 felett, de még mindig „a fiúk” voltak. A fiúk modernek, képzettek voltak, de apjuk árnyékában nem tudtak kibontakozni, ami állandó konfliktushoz vezetett. A cég stagnált, a kulcsemberek kezdtek elszivárogni.
Róbert Radó and the CoachLab csapata egy komplex, több mint egyéves folyamatba kezdett velük.
- 1. Fázis (Diagnózis és Egyéni Coaching): Kiderült, hogy János rettegett a „nyugdíjas” élettől, és nem bízott abban, hogy a fiai „elég kemények” a vezetéshez. A fiúk pedig belefáradtak, hogy apjuk minden döntésüket felülbírálja.
- 2. Fázis (Közös Moderált Ülések): Ezeken az üléseken, a coach segítségével, először tudták kimondani a valós problémákat. János elmondta a félelmeit, a fiúk pedig bemutatták a saját, átgondolt víziójukat.
- 3. Fázis (Szervezetfejlesztés): Létrehoztunk egy „tanácsadó testületet” János számára, ahol az ő tapasztalata aranyat ért, de már nem a napi operatív ügyekbe szólt bele. A fiúk tiszta felelősségi köröket kaptak (egyik a szolgáltatás és gyártás, másik a kereskedelem).
Result: A tulajdonosi generációváltás sikeresen lezajlott. János ma már „senior tanácsadóként” élvezi az életműve gyümölcsét, a cég pedig a fiúk vezetésével új piacokat nyitott meg. Ehhez viszont kellett egy külső, objektív fél, aki segített áthidalni az érzelmi szakadékokat.
Globális Kitekintő: Nem Csak Nálunk Probléma
A családi cég utódlás nehézsége globális jelenség. Nemzetközi felmérések is alátámasztják, hogy ez az egyik legnagyobb kihívás a vállalkozások életében.
A Harvard Business Review (HBR) rendszeresen foglalkozik a témával. Egyik cikkük („Why Family Businesses Need to Find Their Purpose”) hangsúlyozza, hogy azok a családi cégek tudnak sikeresen váltani, ahol az utódlás nem csak a vagyon átmentéséről szól, hanem arról is, hogy a cég célját (purpose) újra tudják definiálni az új generáció számára.
A Forbes egy másik cikkben („The Missing Ingredient In Most Family Business Succession Plans”) arra világít rá, hogy a tervek 70%-a azért bukik el, mert csak a „kemény” tényezőkre (pénzügy, jog) fókuszál, és teljesen figyelmen kívül hagyja a „puha” tényezőket: a bizalmat, a kommunikációt és az érzelmi felkészítést. Pontosan ez az a terület, ahol a generációváltás coachinggal történő támogatása a leghatékonyabb.
A Te Céged Készen Áll a Váltásra?
5 Lépéses Gondolatébresztő
Ha magadra ismertél a fenti helyzetekben, akár alapítóként, akár utódként, a tulajdonosi generációváltás folyamatát nem érdemes halogatni. Minél tovább vársz, annál nehezebb lesz.
Íme 5 kérdés, amivel elkezdheted a gondolkodást:
- A „Miért?”: Alapítóként: Miért akarom átadni? (Csak mert „muszáj”, vagy mert azt akarom, hogy az életművem megújulva éljen tovább?)
Utódként: Miért akarom átvenni? (Kötelességtudatból, vagy mert valódi vízióm van?) - A „Kivel?”: Megvan a kijelölt utód? Ő valóban alkalmas rá? És ami még fontosabb: akarja? Beszéltetek erről őszintén?
- A „Mikor?”: Van egy konkrét dátum? Vagy csak „majd egyszer”? A „majd” a legveszélyesebb szó a családi cég utódlás során. Kell egy ütemterv.
- A „Hogyan?”: Milyen fázisokban történik az átadás? Milyen tudást kell átadni? Mi lesz az én új szerepem, miután átadtam az irányítást?
- A Külső Szem: Látjuk, hogy egyedül nem megy? Merünk segítséget kérni egy külső, objektív féltől (mint egy coach or szervezetfejlesztő), aki nem családtag, és nincsenek érzelmi kötődései, így tisztán látja a helyzetet?
Zárógondolatok: Az Elengedés Művészete és egy Új Kezdet Ígérete
A tulajdonosi generációváltás egy maraton, nem egy sprint!
Tele van nehéz beszélgetésekkel, sértődésekkel és félelmekkel. De nem kell, hogy így legyen.
Meglátásunk alapján a sikeres váltás kulcsa nem a tökéletes szerződés, hanem az őszinte kommunikáció és az elengedés képessége. Az alapítónak el kell engednie az operatív irányítást, az utódnak pedig el kell engednie a „mindent azonnal másképp” akarást.
An Executive Coaching folyamat pont ebben segít. Segít az alapítónak megtalálni az új értelmet a cég melletti életében, az utódnak pedig felépíteni a saját vezetői identitását anélkül, hogy megtagadná az örökséget.
A tulajdonosi generációváltás lehet egy fájdalmas vég, de lehet egy izgalmas, új kezdet is.
Rajtatok múlik!
Készen állsz arra, hogy a generációváltás ne káosz, hanem egy sikeres, új fejezet legyen a céged életében?
Beszélgessünk arról, hol tartotok most, és hogyan tudunk mi a coachlab.hu/en/-nél segíteni áthidalni a generációs szakadékokat.
GYAKORI KÉRDÉSEK (FAQ SZEKCIÓ)
Sokkal korábban, mint gondolnád! A szakértők szerint az ideális az, ha a tervezett átadás előtt már 5-10 évvel elkezdődnek az első beszélgetések. A tulajdonosi generációváltás egy hosszú folyamat, ami magában foglalja az utód kinevelését, a tudás átadását és a piac felkészítését. Ha csak az utolsó pillanatban kapkodtok, szinte garantált a konfliktus és az értékvesztés.
Mert a családon belül senki sem objektív. A családtagok tele vannak érzelmi sérelmekkel, kimondatlan elvárásokkal és szerepkonfliktusokkal (pl. „az apámként vagy a főnökömként mondod ezt?”). Egy külső coach (mint a CoachLab csapatából) érzelmileg független, és csak a folyamat sikerére koncentrál. Képes arra, hogy moderálja a nehéz beszélgetéseket, és olyan kereteket szabjon, ahol mindenki ítélkezés nélkül elmondhatja az álláspontját. Ő a „fordító” a generációk között.
Ez az egyik legnehezebb, de legfontosabb felismerés. A coaching segíthet tisztázni, hogy az utód valóban nem akarja, vagy csak fél a feladattól, esetleg másképp csinálná. Ha kiderül, hogy tényleg más útja van, a tulajdonosi generációváltás akkor is megtörténhet, csak másképp: például egy külső, profi menedzsment bevonásával (amíg a tulajdonjog a családban marad), vagy a cég értékesítésével. A legrosszabb, amit tehetsz, ha ráerőlteted a céget valakire, aki nem akarja. Az a cég végét jelenti.
Nem. Bár a fókuszban az alapító (átadó) és az utód (átvevő) van, a folyamat az egész szervezetet érinti. A kulcsemberek, a középvezetők és az „ősgárda” tagjai is bizonytalanságot élhetnek meg. Kihez legyek hűséges? Mi lesz az én szerepem? Ezért az utódlás coaching folyamatát gyakran egészítjük ki , team coachinggal és workshopokkal, hogy az egész csapat zökkenőmentesen tudja venni a változást.
