Teljesítmény coaching felső- és középvezetőknek, mert néha a teljesítménymutatók sem árulnak el mindent, amit látnod kell...
Az egyik ügyfelünk, egy 1200 fős gyártóvállalat vezérigazgatója, azzal keresett meg minket, hogy az igazgatóság elégedetlen és nem vagy nem csak a számokkal van bajuk.
Főleg, mert eredmények rendben voltak, legalábbis papíron jól mutattak. A nyereségesség jól tartotta magát, a headcount nem nőtt, a fluktuáció is rendben volt. Mégis mindenki érzett valamit, pontosabban valami olyasmit éreztek, hogy összességében valami nem jó, valami nem stimmel.
A csapat hajtott, de mintha falba ütköztek volna. A projektek csúsztak. A döntések lassultak.
A vezérigazgató maga valahogy így fogalmazott és maga is azt mondta: „Szerintem jól vezetem a céget, a menedzsment csapatomat és mindenki tudja a dolgát és jól mennek a dolgok, de igazából mégsem. Többször elemeztük a helyzetet, de nem jutottunk használható megoldásra, fogalmam sincs, mi nem stimmel."
Ez a tipikus teljesítmény-plafon, pontosabban nagyon hasonlít erre. Nem a számokban látszik, hanem a szervezet mögöttes dinamikájában.
Mi a teljesítmény coaching valójában?
A teljesítmény coaching, vagy üzleti teljesítmény coaching egy strukturált, célorientált folyamat, amelyben egy tapasztalt üzleti vezetői coach egy vezetővel (vagy egy vezetői csoporttal) dolgozik, valós üzleti kihívásokon keresztül.
Fontos különbség: a coach nem ad tanácsot, csak akkor ha egyértelmű körbenjárást, nulla előrehaladást tapasztal, akkor különböző irányokkal próbálkozhat, hogy kimozduljanak a döntéshozók ebből az előre haladást tartósan blokkoló folyamatból fakad. De nem mondja meg, hogyan kell csinálni, hiszen a saját területében és szituációjában mindig az adott személy, személyek vannak legjobban képben. Ehelyett inkább olyan kérdéseket tesz fel, amelyeket a vezető, vagy a csapata maga nem tesz fel önmagának, mert benne van a rendszerben és emiatt nem tudja kívülről szemlélni a dolgokat.
Ettől lesz hatásos. Mert a legtöbb felsővezető nem tudástól és tapasztalattól korlátozott. Hanem saját vakfoltjaitól.
Miért kellhet coaching, teljesítmény fejlesztés a klasszikus vezetőfejlesztés mellé, illetve azzal együtt?
A képzések tudást adnak. Ez szükséges, de nem elégséges.
Ha egy CEO tudja, mi a delegálás elmélete, de reggel mégis ő dönti el az irodai eszközök beszerzési rendjét, akkor nem tudáshiánya van. Valamit nem enged el, vagy valami visszahúzza. Ezt a mögöttes mintát tárja fel a teljesítmény coaching.
Azt vettem észre az évek során, hogy a legjobb felsővezetők nem azért sikeresebbek, mert többet tudnak. Hanem azért, mert gyorsabban felismerik, mi az, ami már nem viszi előre a szervezetet, hanem visszatartja. És aztán tenni tudnak ellene.
A klasszikus képzési programok jellemzően erre nem adnak keretet. A workshop elvégzése után a vezető visszatér ugyanabba a rendszerbe, ugyanazokba az elvárásokba, ugyanazokba a reflexszerű üzemmódokba. Két - három héttel később már csak a jegyzetei, és a white boardjai vannak tele, de a viselkedése nem változott. Ez nem a tréner hibája. Ez a formátum korlátja.
A teljesítmény fejlesztés pontosan ott kezdődik, ahol a képzés vagy az önfejlesztés megáll: a valódi kontextusban, a tényleges kihívásokkal, az adott szervezet valóságában.
Céges teljesítmény fejlesztése: hol érdemes belenyúlni?
A céges teljesítmény fejlesztése legtöbbször nem egy konkrét funkcionális területen kezdődik. A stratégiában, az operációban vagy az értékesítésben csak a tünet jelenik meg. Az ok máshol van.
A három legtipikusabb kiindulópont:
A felsővezető mint szűk keresztmetszet. Sok szervezetben a növekedés gátja maga a vezető. Nem szándékosan. Hanem mert az a stílus, amely egy 50 fős céget felépített, egy 300 fős szervezetet már lassít. Az üzleti teljesítmény fejlesztése itt azzal kezdődik, hogy a vezető felismeri: más szerepet kell betöltenie, mint eddig.
Vezető csapatok összehangolatlansága. Az igazi teljesítmény-veszteség sokszor a C-suite szinten keletkezik. Ha a CTO és a COO más irányt képzel el az operáció jövőjéről, és ezt nem a tárgyalóteremben rendezik, hanem a szervezet különböző szintjein ütközik meg, az féléveket késleltet. A teljesítmény coaching ilyenkor csoportos formátumban dolgozik a közös kép kialakításán.
Lassú döntéshozatal. Ha egy egymilliárd forintos döntés négy embert igényel, és négy hónap alatt sem születik meg, az nem szervezeti folyamat-kérdés. Az mögöttes bizalom- és felelősségmegosztás-kérdés. Erre a coaching ad keretet.
Mindhárom esetben ugyanaz a mechnika: amíg a felsővezető nem látja saját szerepét a problémában, a szervezet sem tud változni. Ez nem kritika, hanem tény. A vezető mindig modellezi a rendszert. Ha ő elakadt, az elakadás szétterül.
Hogyan néz ki egy teljesítmény fejlesztési folyamat a CoachLabnél?
Nem template-ből dolgozunk. Minden szervezet más, minden vezető más. De az alapstruktúra általában így épül fel.
Diagnózis (2-4 hét). Először megértjük a szervezet valódi helyzetét. Strukturált interjúk, 360 fokos visszajelzés, dokumentumelemzés. Nem azért, hogy egy szép prezentációt csináljunk belőle, hanem hogy a coaching céljai tényeken alapuljanak, ne feltételezéseken. Ez az a fázis, amelyet a legtöbb vezető átugorna, és amelyet sohasem szabad átugorni.
Célmeghatározás. A coaching céljai konkrétak és mérhetők. „Jobb vezető leszek" nem cél. „Három hónapon belül a csapatom önállóan dönt az X típusú kérdésekben, és én a stratégiai partnereimre koncentrálok" már az. Ez a pontosság a folyamat végén azt is megmondja, hogy sikerült-e.
A coaching folyamat (3-12 hónap). Kéthetente egy-másfél órás egyéni ülés, vagy csoportos formátum a vezető csapat bevonásával. Minden ülésen valódi, aktuális üzleti szituáció a fókusz. Nem szimulációk, hanem az, ami most van az asztalon. Ez a szempont kritikus: ha a coaching el van szakítva a napi realitástól, gyorsan önmagába záruló, filozofikus játékká válik.
Mérés és visszamérés. A folyamat végén összehasonlítjuk, hol tartott a vezető, és hol tart most. Nem csak „puha" visszajelzéssel, hanem a korábban meghatározott, konkrét mutatók alapján. Ezek lehetnek kvalitatívak (csapat visszajelzése, 360) és kvantitatívak (döntési sebesség, projektek átfutása, fluktuáció).
Üzleti teljesítmény coaching: miben más, mint a tanácsadás?
Ezt sokan kérdezik, ezért érdemes tisztázni.
A tanácsadó megmondja, mit kell csinálni. Átvilágít, elemez, javaslatot ad. Néha implementál is. A coaching ettől különbözik: a coach nem adja meg a választ, hanem segít, hogy a vezető saját maga jusson el hozzá.
Miért jobb ez? Mert ami kívülről jön, azt el is lehet felejteni, vagy le lehet söpörni az asztalról. Amit a vezető maga fed fel, az marad. Ő felelős érte, ő érti mélyen, és ő tudja alkalmazni a következő helyzetben is, ahol már nincs ott a tanácsadó.
Ez a különbség hosszú távon sokszorozódik meg az üzleti teljesítményen. Az üzleti teljesítmény coaching éppen ezért nem helyettesíthető tanácsadással: a mélyebb, tartósabb változás belülről jön.
A tanácsadás egyébként nem versenyző, hanem kiegészítő a coachinghoz. Vannak helyzetek, ahol tényleg kell a külső szaktudás: jogi, pénzügyi, technológiai. De a szervezet teljesítményét hosszú távon meghatározó döntési kultúra, a vezetői csapat valódi összehangoltsága, a felelősségvállalás mélysége, ezek coaching kérdések. Erre nem ad receptet a McKinsey-jelentés.
Mikor ne kezdje el egy vezető a teljesítmény coachingot?
Érdemes ezt is kimondani, mert ritkán szokás.
Ha a vezető nem akarja. Nem a folyamat szokásos elején érezhető bizonytalanságot értem ezen, hanem azt, hogy valaki belekényszerítve vesz részt egy coaching programba. Ez nem működik. A coaching alapja, hogy a résztvevő dönt: mit tár fel, merre megy, miben változik. Erre nem lehet senkit kényszeríteni.
Ha a szervezet strukturális problémái megoldatlanok. Ha például egy vezető napi 6 tüzet olt, mert a csapat nem elég nagy, vagy az IT-rendszer szétesett, vagy a tulajdonosi döntéshozatal kiszámíthatatlan, akkor nem a coachon van a sor. Előbb a feltételeket kell rendbe tenni, hogy legyen min dolgozni.
Ha túl rövid időkeret áll rendelkezésre. A valódi teljesítmény fejlesztés időt igényel. 3-4 alkalom nem elegendő arra, hogy tartós változás keletkezzen. Ha egy vállalat azt várja, hogy két hónapon belül látható eredményt hozzon a coaching, az elvárás irreális. Befektetés, nem gyorsjavítás.
Egy általános eset: amikor a szám jó, de a szervezet fáradt
Egyik ügyfelünknél a pénzügyi eredmények három éve stabilan teljesítették a terveket. Mégis rekord fluktuációjuk volt a middle management rétegben. A felsővezető azt gondolta, ez piaci jelenség. Mindenki más is küzd ezzel, mondta.
Hat hónap coaching után kiderült, hogy a problémát ő maga generálta. Minden érdemi döntést visszahúzott magához. Nem direkt, nem tudatosan. Csak a stílusa olyan volt, hogy a középvezetők megtanulták: ne döntsenek, mert úgyis visszakapják. Ez az üzleti teljesítmény fejlesztése szempontjából komoly szervezeti deficit, és egyetlen Excel-tábla sem mutatja ki.
A folyamat nem arról szólt, hogy a vezető „jobb ember" legyen. Arról szólt, hogy más szerepet töltsön be. Az eredmény: 14 hónap múlva a fluktuáció harmadára csökkent, és a vezető elmondása szerint először érezte, hogy a szervezet nélküle is jól működik. Ezt érezte sikernek.
Mi a CoachLab megközelítése a felsővezetői teljesítmény coachingnál?
A CoachLabnél kizárólag B2B, felsővezetői és szervezeti szinten dolgozunk.
A csapatunk tagjai nem pályájuk első foglalkozásában lettek coachok. Valamennyien 10-25 éves tényleges vezetői múlttal rendelkeznek: nagyvállalati igazgatói, country manageri, C-suite szintű tapasztalattal. Ezt a szemléletet hozzák be a coaching folyamatba. Ez az, amitől a CoachLab coaching valódi és kemény, eredményt hozó "terepmunka".
A céges teljesítmény fejlesztése nálunk nem programcsomag kérdése. Az üzleti teljesítmény coaching csak akkor ér valamit, ha az adott szervezet valódi helyzetéből indul ki, nem egy általános sablonból. Abból indulunk ki, hogy mi akadályozza most a szervezetet, és arra épül egy egyedi folyamat.
Többféle akkreditáció, szakmai egyetemi coaching diplomák és elégedett cégek, ügyfelek erősítik meg, hogy szakmailag is nagyon rendben vagyunk. De ami igazán számít, az a 25+ év, amit a multinacionális vállalati világban töltöttünk mint vezetők, felsővezetők, board tagok.
Nem kívülről nézzük a felsővezetői munkát, hanem belülről ismerjük.
Mit mondanak azok, akik már nagyot haladtak ezek miatt?
A leggyakoribb visszajelzés nem az, hogy megtanultak valamit. Egyszerűen másképpen látják a saját szerepüket. Hogy korábban automatikusan elő-döntöttek egy sor kérdésben, és most rájönnek, hogy az a szokás nem a helyes megoldás volt, hanem a legkönnyebb reakció.
Az egyik felsővezető egy 9, igen, ez nem sprint, kilenc hónapos program után így fogalmazott: „Ugyanolyan nehéz döntéseim vannak, mint korábban. De már nem szenvedek rajtuk."
Ez is a teljesítmény coaching eredménye. Nem mágia. Nem is motiváció. Hanem a vezető megnövelt kapacitása arra, hogy ugyanolyan körülmények között jobb és gyorsabb döntéseket hozzon. Gyorsabban "olvas" a körülményekben. Hamarabb észreveszi, ha ő maga a szűk keresztmetszet. Tudja, mit engedjen el, és mit nem.
Ez az üzleti teljesítmény fejlesztésének valódi tétje.
Mikor érdemes dolgozni coachinggal a teljesítmény fejlesztésén?
Minél előbb, és ez nem üzleti fogás! Csak gondolj bele mennyit segíthet...
Semmiképpen nem megkésve és nem válságban. Ez a tévhit, amelyet érdemes eloszlatni.
A legjobb eredményeket akkor érjük el, amikor egy vezető vagy szervezet már jól teljesít, de érzik, hogy van következő szint. Amikor a mostani módszerek elértek a határukhoz, és valami új kell ahhoz, hogy az eredmények tovább nőjenek.
A válság is lehet belépési pont, de ott a tét magasabb és a kapacitás szűkebb és a fókusz is nagyon megoszlik. Sokakkal dolgoztunk, dolgozunk ilyen helyzetekben is, de ezek nehezebb körülmények.
Ha tehát most azt érzed, hogy a szervezeted jól megy, de valahol van egy érzés, hogy 12-18 hónap múlva más képet kellene mutatnia, akkor ez az a pillanat. Az üzleti teljesítmény fejlesztése nem akkor a leghatásosabb, amikor kényszerpálya van, hanem amikor még van mozgástér. Nem akkor kell elindulni, amikor tűzoltásra van szükség. Hanem akkor, amikor még lehetőség van arra, hogy valami igazán jót hozzunk létre.
Contact us
Ha egy vagy akár több szervezetet vezetsz, és azt érzed, hogy az eredmények és a szervezet valódi kapacitása között rés van, érdemes erről egy rövid, online, kötelezettségmentes beszélgetést kezdeni. Látod tudunk-e segíteni, látod a hozzáértésünket - bár ilyenkor még nem "dolgozunk" - tapasztalod működne-e a kémia, látod/érzed mit veszíthetsz ha kihagyod, mit nyerhetsz ha nem halogatod tovább a megoldást, hanem elindulsz...
A végén te is, mi is tudjuk, hogy van-e értelme továbblépni. Nem csak a te időd, a mi időnk is a legértékesebb!
Lépj kapcsolatba velünk itt, vagy a coachlab.hu főoldalunkon keresztül.
A CoachLab Coaching Services prémium B2B executive coaching és vezető fejlesztő, szervezetfejlesztő szervezet Magyarországon. Kiemelt szaktudásunk: teljesítmény coaching, üzleti teljesítmény coaching, teljesítmény fejlesztés és céges teljesítmény fejlesztése felsővezetőknek és szervezeteknek.
Teljesítmény coaching és szervezeti kultúra: a láthatatlan összefüggés
Az üzleti teljesítmény coachingot sokan kizárólag egyéni fejlesztésként értelmezik. Ez tévedés. Egy vezető viselkedése szervesen beépül a szervezeti kultúrába, és fordítva: a kultúra formálja vissza a vezető viselkedését. A kettő nem választható szét.
Egy konkrét példán: ha egy COO megszokta, hogy a csapat a tőle várt döntések helyett visszakérdez, akkor idővel a szervezetben normává válik a felelősség-elhárítás. Nem azért, mert a munkatársak lusták. Hanem azért, mert ez a bevált stratégia a rendszerben. Így keresik a megoldást arra a problémára, amelyet a vezető viselkedése teremt.
A teljesítmény coaching ilyenkor nem csak a COO-t fejleszti. Megváltoztatja azt a dinamikát, amelyen az egész rendszer nyugszik.
Ez az oka annak, hogy a céges teljesítmény fejlesztése néhány esetben csoportos coaching formátumban is hatásos. Nem azért, mert olcsóbb, hanem azért, mert a rendszer egyszerre változik, nem csak egy ember. Persze a legjobb eredményeket mindig a több vezető, de különálló személyes coachingja biztosítja. Ha a CEO-t coacholjuk, de a CFO és a CHRO ugyanabban a gondolkodási keretben marad, a változás lelassul, mert a rendszer visszahúz.
Üzleti teljesítmény fejlesztése: hogyan mérhető a coaching hatása?
Ez az a kérdés, amelyet a legtöbb CEO az első megbeszélésen feltesz. Jogosan.
A teljesítmény fejlesztés eredménye mérhető, de nem mindig ott, ahol elsőre keresnéd.
A közvetlen mutatók közé tartoznak a döntési ciklus hossza (ha egy stratégiai döntés korábban három hónapot vett igénybe, most mennyit?), a projektek átfutási ideje, a fluktuáció a kulcspozíciókban, és a 360 fokos visszajelzés változása a vezető közvetlen környezetétől.
A közvetett mutatók érdekesebbek. Például: a vezető hogyan kezeli a következő rendkívüli helyzetet? Pánikba esik, és mindenkit maga köré gyűjt, vagy delegál és figyel? Mennyire önálló a csapat három-hat hónappal a coaching után? Milyen döntéseket hoznak...?
Ezek a mutatók nem kerülnek be az éves riportba, de az üzleti teljesítmény fejlesztésének igazi tartalmát ezek mérik.
Nálunk a folyamat elején minden esetben rögzítjük, hogy minek kell másképpen kinéznie 6 és 12 hónappal később.
Az egyéni teljesítmény coaching és a szervezeti szint kapcsolata
Sokszor azt kérdezik tőlünk: kinek érdemes coachot bevonni, az egyénnek vagy a csapatnak?
A válasz: attól függ, hol a szűk keresztmetszet.
Ha egy vezető személyes vakfoltjai okozzák az elakadást, az egyéni teljesítmény coaching a gyorsabb út. Ez általában igaz akkor, amikor a vezető nemrég lépett magasabb pozícióba, vagy amikor a szervezet mérete és összetettsége nőtt, de a vezető stílusa nem változott vele.
Ha a felsővezetői csapat összehangolatlansága az ok, akkor a csoportos, szervezeti szintű teljesítmény coaching a hatásosabb formátum. Ez erősebb intervenciót igényel, de ha valóban a csapat közös dinamikájában van a probléma, az egyéni coaching csak részeredményt ad.
A leggyakoribb hiba, amelyet látunk: egy cég elindít egy coaching programot az egyik felsővezetőnek, ő szépen halad, de hat hónap múlva kiderül, hogy ő már más helyen tart, de a közvetlen csapata és a többi vezető még a régi keretben van. Ilyenkor a coaching sikerének ellenére a szervezet nem változik eleget.
Ezért javasoljuk szinte minden esetben, hogy a diagnózis fázisban ezt a kérdést tisztázzuk: hol kellene beavatkozni ahhoz, hogy a változás valóban rendszerszinten is érezhető legyen?
Miért érdemes a CoachLabet választani?
Ezt a kérdést kicsit kínos feltenni és megválaszolni, de nem megkerülhető.
Magyarországon egyre több coach kínál teljesítmény coachingot. Egy részük kiváló. Más részük jó szándékú, de kevés releváns tapasztalattal. A felsővezetői coaching területén a különbség a kettő között nagyon nagy, mert a CEO ideje drága, és a szervezeti tét magas.
A CoachLabnél a különbség három dologban rejlik.
Valódi üzleti és vezetői tapasztalat
One of the a valódi üzleti és vezetői tapasztalat. Nem azt jelenti, hogy olvastuk a Harvard Business Review-t. Azt jelenti, hogy ténylegesen csináltuk, csináljuk. Multinacionális nagyvállalatoknál, vezető pozíciókban, ahol igazi döntéseket kellett hozni, igazi következményekkel.
Tudás, tapasztalat, hozzáértés és szakmai eredmények
A másik a módszertan komolyságát. Akkreditációk, coaching és egyéb üzleti egyetemi diplomákkal és tudással, és az ezt tovább erősítő folyamatosan megújuló szakmai tudásunkkal.
A coaching szakma fejlődik, és mi azzal fejlődünk. Mi fejlődünk, ezáltal az ügyfeleink is fejlődnek.
Business focus
A harmadik az üzleti fókusz. Nem a vezető személyes boldogságát szeretnénk megteremteni (bár az sem árt). A céges teljesítmény fejlesztése az üzleti eredmény javítása az emberi tényező fejlesztésén keresztül. Ez a tézisünk, és ebben hiszünk. Ez már hozza magával a személyes boldogságot, elégedettséget és további hatékonyságot és valós, minimális stresszt vagy azt is jelentősen csökkentő sikereket és igazi megbecsülést és work-life-balancet.
Ha ez megegyezik azzal, amit te is gondolsz a fejlesztésről, érdemes beszélnünk.
