A vezetői összhang nem egyezés, ez a különbség dönti el a változások sorsát és irányát
Tizenhárom vezető ült egy asztalnál egy magyar középvállalatnál, amikor a CoachLab egy workshopon megkérdezte tőlük: mennyire értitek egyértelműen, mi fog megváltozni a cégben a most induló átalakítás után? Tíz kéz emelkedett fel: nagyon tiszta vagy tiszta a kép. Aztán jött a második kérdés: és mennyire gondoljátok, hogy a csapat egésze ugyanígy látja? Nyolc kéz.
Utána leültettük őket, és mindenkitől azt kértük, írja le egy mondatban, mi fog konkrétan megváltozni. Tíz különböző választ kaptunk. Az egyik vezető a költségstruktúráról írt, a másik az ügyfélkapcsolatokról, a harmadik a szervezeti felépítésről. Egyikük sem tévedett. Egyszerűen mindenki mást gondolt, és eddig ez senkinek nem tűnt fel.
Ez a hamis összhang csapdája, és ha vezetőként vagy HR-esként bármikor részt vettél egy stratégiai megbeszélésen, ahol mindenki bólogatott, aztán semmi nem történt, akkor te is találkoztál már vele.
Az összhang nem egyenlő az egyezéssel
Amikor egy vezetői csapat azt mondja, "összhangban vagyunk", általában ezt érti alatta: nem állunk egymás útjába. Vagy: már beszéltünk erről, és senki nem tiltakozott hangosan. Ez kényelmes állapot, csak épp semmit nem garantál.
Az egyezés más. Az egyezés azt jelenti, hogy két vezető ugyanazt a konkrét dolgot érti ugyanúgy, és ha eltér a véleményük, azt kimondják, nem elsimítják. A kettő közötti szakadékon szokott elhasalni a legtöbb organisational development vagy nagyobb változások, átalakítások, méghozzá nem a végrehajtásnál, hanem jóval korábban, a szándék szintjén.
Gondolj bele egy konkrét helyzetbe. Két üzletágvezető esetén mindketten azt akarják, hogy nőjön a fedezettartalom (margin vagy margó). Az egyik ezt úgy képzeli el, hogy emelik az árakat. A másik úgy, hogy csökkentik a költséget. Mindkettő "fedezettartalom-növelésről" beszél a megbeszéléseken, mindketten bólogatnak, amikor a másik ezt a szót kimondja. Csak hónapokkal később derül ki, amikor már bevezették az intézkedéseket, hogy közben egymásnak ellentmondó döntéseket hoztak.
Miért nem veszik észre a vezetők, hogy nem értenek egyet?
Nem vagyok pszichológus, de tudom, hogy a pszichológiában ezt hamis konszenzus hatásnak hívják. Ezt már egyre többet emlegetjük a coachingban is, mert nagyon aktívan jelen van a piacon, a cégeknél, a vezetőknél. Tehát ez a hamis konszenzus. A lényege az, hogy azt hisszük, mások is úgy gondolkodnak, mint mi, mert a saját nézőpontunk a legkönnyebben elérhető referenciapontunk. Ha neked tetszik egy ötlet, hajlamos vagy azt feltételezni, hogy a kollégáid is ugyanazért lelkesednek, amiért te.
Ennek az az ára, hogy amíg a beszélgetés az általános szinten marad ("javítsuk a hatékonyságot", "legyünk ügyfélközpontúbbak"), addig nem is fog kiderülni a nézetkülönbség. A hatékonyság javítása valakinek automatizálást jelent, valakinek létszámleépítést, valakinek folyamategyszerűsítést. Amíg nem mondják ki konkrétan, addig mindenki azt hiszi, hogy a másik is ugyanarra gondol.
Üzleti coachként pontosan ez az a pont, ahol be tudunk avatkozni: nem azért ülünk le a vezetői csapattal, hogy megmondjuk, mit gondoljanak, hanem azért, hogy feltegyük azt a kérdést, amit ők nem tesznek fel egymásnak. Mit értesz pontosan az alatt, hogy "hatékonyabbak leszünk"? Mi az, amit ez konkrétan megváltoztat a napi munkádban?
A csend nem beleegyezés!
Van egy másik oka is annak, hogy a vezetők inkább hallgatnak, mint hogy vitába szálljanak: a konfliktustól való félelem szisztematikusan nagyobb, mint amennyire indokolt lenne. A kutatások és a tapasztalatok is azt mutatják, hogy amikor előre elképzelünk egy nézeteltérést, sokkal rosszabbra számítunk, mint amilyen a valóságban lesz. Ez emberi alapbeállítás.
A gyakorlatban ez úgy néz ki, hogy egy vezető inkább azt mondja "nagyjából egyetértek", mint hogy kimondja: "szerintem ez rossz irány." A "nagyjából" szó pedig egy olyan menekülőút, amit soha senki nem csekkol vissza, kb. jó lesz neki is. Pedig épp ott kellene: mi az a rész, amit máshogy látsz?...
Mit tehetsz ezzel?
Ha egy csapatot vezetsz, és egy változás előtt vagytok, ne elégedj meg azzal, hogy senki nem emel kifogást., vagy mindenki ért mindent és képben van, nincs kérdés...
Kérj meg mindenkit, hogy írja le külön, papírra, mit ért a tervezett változás alatt, mielőtt bárki hangosan megszólal. Ez egyetlen dolgot old meg, de azt jól: kizárja, hogy a csoportgondolkodás elfedje a valódi véleménykülönbségeket.
És ha azt látod, hogy a csapatod gyorsan, feszültségmentesen jut "egyezségre" egy komplex, sokféleképp értelmezhető kérdésben, ne nyugtasd meg magad ezzel!
Kérdezd meg még egyszer, mélyebbre menve. A gyors egyetértés egy nagy horderejű döntésben ritkán jó jel. Sokkal inkább arra utal, hogy még nem jutottatok el odáig, ahol a nézetkülönbségek egyáltalán felszínre kerülhetnének.
Ez részben három részes, más tekintetben pedig három önálló, de mégis összefüggő cikksorozat első eleme. Erre a cikkünkre fűzzük rá nagyjából folytatásként - bár a cikk és a téma önálló, de mégis kapcsolódik - a "Miért hiszi minden vezető, hogy vele egyetért a csapata (és miért téved)" című írásunkat. És talán harmadik elemként az "Öt lépés, mielőtt bejelented a nagy változást a csapatodnak" című cikkel zárjuk a témát. Legalábbis jelen pillanatban. 🙂
Ezeket ebben a fenti, kiemelt blokkban linkként kiemelten, a címekre kattintva olvashatsz el/tovább.
