Warum unfähige Führungskräfte feiern? - Oder die Falle des Handlungsfehlschlusses

Warum unfähige Führungskräfte feiern? - Oder die Falle des Handlungsfehlschlusses

Haben Sie sich jemals gefragt warum diese Führungspersönlichkeiten weiterkommen - oder vielleicht besser gesagt: Warum die unfähigen Führungskräfte, die von einer Krise in die nächste taumeln, am häufigsten weiterkommendie meist selbstverschuldet sind, während diejenigen, die ihre Teams nahtlos führen, unbemerkt bleiben? Dieses Phänomen ist kein Zufall - es ist das Ergebnis eines tief verwurzelten Denkfehlers, des so genannten "Handlungsfehlers", der nicht nur die Wahrnehmung der großen Führungspersönlichkeiten der Vergangenheit verzerrt, sondern auch die Kultur des heutigen Arbeitsplatzes vergiftet.

Nach den Erfahrungen von CoachLab begegnet uns dieses Problem jedes zweite Mal in einem Führungsentwicklungsprozess: Führungskräfte, die in den Coachingprozess eintreten, nachdem sie sich spektakulär in ihre Position "hineingekämpft" haben, die aber in Wirklichkeit die Krisen selbst verursachen, die sie dann heldenhaft lösen. Führungskräfte, die Probleme vorhersehen und ein stabiles, vorhersehbares Umfeld schaffen, erhalten dagegen selten Anerkennung.

Was ist der Handlungsirrtum und wie funktioniert er?

Von Handlungsfehler der Punkt ist, dass eine gute Geschichte mit guter Führung zu verwechseln. Wir neigen zu der Annahme, dass die besten Führungskräfte diejenigen sind, die in den traumatischsten Situationen den meisten Lärm, die meisten Aktionen und die meisten Aufsehen erregenden Aktivitäten verursachen. Aber die Realität ist genau das Gegenteil: Gute Führung produziert oft eine "schlechte Geschichte", weil sie das Drama minimiert.

Die Branche für die Entwicklung von Führungskräften ist bis zum Jahr 2024 auf ein weltweites Geschäftsvolumen von 26,7 Milliarden Dollar angewachsen. 41% Führungskräfte sind jedoch der Meinung, dass ihre Organisation nicht die erforderlichen Führungsstandards erfüllt. Diese Statistik zeigt, dass mit dem Prozess der Auswahl und Entwicklung von Führungskräften etwas grundlegend falsch läuft.

Warum fühlen wir uns zu dramatischen Führungsgeschichten hingezogen?

Es ist eine Eigenart des menschlichen Geistes, dass wir von spektakulären, dramatischen Ereignissen mehr ergriffen sind als von ruhiger, effizienter Arbeit. Dies ist Teil unseres evolutionären Erbes - für unsere Vorfahren war es wichtig, Gefahren und große Veränderungen sofort erkennen zu können. In der heutigen Welt kann dieser Mechanismus jedoch irreführend sein, insbesondere bei der Beurteilung von Führungskompetenzen.

Der Reiz dramatischer Erzählungen:

• Leichter zu merken und weiterzugeben
• Emotional fesselnder
• Sie passen in eine einfache Helden-Scheitern-Struktur
• Bevorzugt von den Medien und sozialen Plattformen

Die große Lektion der Geschichte: Amundsen vs. Shackleton

Ein Beispiel aus der Geschichte der Polarforschung veranschaulicht die Funktionsweise des Handlungsfehlschlusses. Zwei Männer, zwei völlig unterschiedliche Führungsstile, und doch ist der eine praktisch unbekannt, während der andere legendär ist.

Roald AmundsenDer "perfekte" Führer, der vergessen wurde

Amundsens Leistungen:

• Alle vier polaren Hauptziele erfolgreich erreicht
• Die ersten drei Male
• Im Jahr 1911 erreichte es auf einer 3.000 km langen Reise den Südpol.
• Er kehrte einen Tag nach der geplanten Zeit in das Lager zurück.

Amundsen intime Kenntnisse, sorgfältige Planung und glaubwürdige Führung hat dazu beigetragen, die Probleme zu minimieren. Seine Expeditionen sind "langweilige Lektüre", weil sie nicht dramatisch waren. Doch das war ein Zeichen für gute Führung - alles lief so reibungslos, wie er es geplant hatte.

Ernest Shackleton: Der Meister der spektakulären Fälle

Im Gegensatz dazu Shackleton ist viermal in die Antarktis aufgebrochen, dreimal als Führer, und jedes Mal war das Ergebnis ein Misserfolg, eine Katastrophe oder der Tod. Dennoch wird er weltweit in Bestsellern, Dokumentarfilmen und Führungsentwicklungsprogrammen gefeiert.

Seine berühmte "Endurance"-Expedition (1914) ist ein perfektes Beispiel für eine selbst herbeigeführte Krise:

• Ratschläge der örtlichen Walfänger ignoriert
• Erhebliche Mängel bei der Ausrüstung und Vorbereitung
• Eine Reihe von Fehlentscheidungen führte dazu, dass das Schiff im Eis feststeckte
• Die Besatzung befand sich in einer gefährlichen Situation, die sie "heldenhaft" löste

"Krisenkapitäne" lösen in der Regel Krisen, die sie selbst durch schlechte Planung und Entscheidungsfindung verursacht haben.

Was sind die Lehren aus der Perspektive des Coaches?

Das Beispiel der beiden Polarforscher veranschaulicht perfekt, dass warum unfähige Führungskräfte weiterkommen. Shackletons Stil ist viel "verkaufbarer" - fesselnde Geschichte, dramatische Wendungen, heldenhafte Ausdauer. Aber Amundsens Methode ist "langweilig" - gründliche Vorbereitung, Risikoanalyse, konsequente Durchführung.

Was meinen Sie dazu?

Die Folgen des Handlungsfehlers am modernen Arbeitsplatz

Das Problem ist nicht nur eine Frage von historischem Interesse. Nur 29% der Arbeitnehmer halten ihren Vorgesetzten für eine menschliche Führungskraft, was die Tiefe der heutigen Führungskrise widerspiegelt.

Welche Art von unfähigen Führungskräften kommt voran?

1. der "Feuerwehrmann"-Typ von Fahrer

• Ständig mit Krisensituationen konfrontiert
• Sie verwenden spektakuläre Lösungen
• Erzeugen Sie viel Aufmerksamkeit
• Tatsächlich verursachen sie die Probleme oft selbst

2. die übermäßig kommunizierenden Führungskräfte Studien aus der Organisationspsychologie bestätigen, dass wir bei denjenigen, die Führungspotenzial haben, dieses auch sehen:

• Sie reden mehr (unabhängig davon, was sie sagen)
• Sie scheinen zuversichtlich (unabhängig von ihrer Kompetenz)
• Ständig beschäftigt (unabhängig davon, was sie tun)

3. die Meister des Spektakels Im Zeitalter der sozialen Medien und der ständigen Kommunikation wird dieses Phänomen noch verstärkt. Führungskräfte, die sich gut "verkaufen" können, sind oft im Vorteil gegenüber stillen, aber effektiven Führungskräften.

Wie wirkt sich dies auf die Organisationskultur aus?

Die Aktion ist ein Fehler ein sich selbst erhaltender Kreislauf schafft:

1. Förderung von schlechten Beispielen: Beeindruckende, aber inkompetente Führungskräfte erhalten höhere Positionen
2. Wertverzerrung: Das Erscheinungsbild wird wichtiger als die tatsächlichen Fähigkeiten
3. Demotivation: Diejenigen, die wirklich gute Arbeit leisten, werden ausgegrenzt.
4. Eine giftige Kultur: Die Organisation erreicht nicht ihre maximale Leistung
5. Weitere Fehlentscheidungen: Inkompetente Führungskräfte wählen neue inkompetente Führungskräfte

Ein echter Fall aus der Coaching-Praxis

Während eines Coaching-Prozesses stießen wir auf eine Situation, in der wir die Auswirkungen zweier unterschiedlicher Führungsstile beobachteten. Die eine Führungskraft wurde mit ihren spektakulären Problemlösungen oft zum "Helden", während ihr Kollege mit seiner ruhigeren, präventiven Arbeit weniger Aufmerksamkeit erhielt. Während des Coachings arbeiteten wir mit beiden Führungskräften an der Entwicklung ihres eigenen Führungsstils - bei der einen an den Fähigkeiten zur Planung und zum Risikomanagement, bei der anderen an den Fähigkeiten zur Kommunikation und Sichtbarkeit. Am Ende des Prozesses waren beide zu effektiveren Führungskräften geworden, die ihre unterschiedlichen Stärken nutzten.

Warum sind unfähige Führungskräfte attraktiv?

1. der Glamour des Spektakels

Von ungeschickte Fahrer sind oft charismatisch und kommunikationsfreudig. Sie können sich als die Antwort auf jedes Problem präsentieren. Das kann besonders in Krisensituationen attraktiv sein, wenn die Menschen nach schnellen, spektakulären Lösungen suchen.

2. der Wunsch nach einer heroischen Erzählung

Wir alle lieben Geschichten, in denen der Held Widrigkeiten überwindet. Unfähige Führungskräfte versetzen sich oft selbst in die "Heldenposition", selbst wenn sie die Probleme selbst verursacht haben. Dies ist sowohl für Führungskräfte als auch für Untergebene psychologisch attraktiv.

3. die Illusion von schnellen Ergebnissen

Inkompetente Führungskräfte sind oft spektakuläre Ergebnisse auf kurze Sicht auch wenn dies langfristig schädlich ist. Aktionäre und Unternehmensleitung schätzen diese schnellen, sichtbaren Veränderungen oft mehr als langsame, nachhaltige Fortschritte.

Wer profitiert von der Identifizierung unzureichender Führungskräfte?

Für Organisationen

• HR-Fachleute: Bessere Verfahren zur Auswahl von Verwaltungsräten
• Top-Management: Zur Unterscheidung zwischen tatsächlicher Leistung und Aussehen
• Verwaltungsräte: Für eine objektivere Managementbewertung

Für die individuelle Entwicklung

• Aufstrebende Führungskräfte: Ungeeignete Führungsmuster zu vermeiden
• Erfahrene Führungskräfte: zur Selbstreflexion und zum Überdenken ihres Führungsstils
• Teammitglieder: Anerkennung einer gesunden Arbeitsplatzkultur

Woran erkennen wir unzulängliche Führungskräfte?

Warnzeichen im Führungsverhalten

Was können wir nach der Anerkennung tun?

1. die Entwicklung von Objektivität

• Beurteilung anhand von Fakten und Daten
• Lassen Sie sich nicht von spektakulären Geschichten beeindrucken
• Fragen Sie: "Was sind die langfristigen Ergebnisse?"

2. die Bewertung von "Unterwasser"-Arbeiten

• Beobachten Sie diejenigen, die leise und beständig arbeiten.
• Präventivmaßnahmen evaluieren
• Erkennen Sie stabile Leistungen

3. den kulturellen Wandel zu unterstützen

• Nachhaltige Ergebnisse belohnen
• Unterstützung derjenigen, die im Team erfolgreich sind
• Ändern wir unsere Bewertungssysteme

Die Macht des "langweiligen Fahrens"

Nach Untersuchungen der Harvard Business School geht es bei großen Führungspersönlichkeiten nicht so sehr um dauerhafte Qualitäten als vielmehr um die Fähigkeit, sich an die jeweilige Situation anzupassen. Diese so genannte "kontextuelle Intelligenz" ist wichtiger als spektakuläre Aktionen.

Was ist "langweiliges Fahren"?

Der Begriff "langweiliges Fahren" ist natürlich provokant, aber die Sache ist einfach: gute Führungskräfte bauen Prozesse und Kulturen auf, die dramatische Ereignisse auf ein Minimum reduzieren. Dies beinhaltet:

Sorgfältige Planung und Voraussicht

• Detaillierte Risikoanalyse
• Gestaffelte Reservepläne
• Systeme zur kontinuierlichen Überwachung
• Proaktive Kommunikation

Aufbau einer glaubwürdigen Kultur

• Klare Werte und Erwartungen
• Konsistente Entscheidungsfindung
• Offene Kommunikationskanäle
• Vertrauensbasierte Beziehungen

Teamorientierter Ansatz

• Identifizierung und Entwicklung individueller Stärken
• Eine Kultur der kollektiven Verantwortung
• Förderung des Wissensaustauschs
• Unterstützung einer nachhaltigen Leistung

Warum ist dieser Ansatz "langweilig"?

"Langweiliges Fahren" erscheint weniger aufregend, weil:

• Wenig dramatische Ereignisse geschieht
• Allmähliche, langsame Fortschritte Merkmale
• Wenige "Heldenmomente" ist
• Stabil, vorhersehbar schafft eine Umgebung

Aber genau diese Qualitäten sind es, die es wirklich effektiv machen! In den Coaching-Prozessen von CoachLab haben wir festgestellt, dass Führungskräfte, die bereit sind, die "langweilige" Vorarbeit zu leisten, langfristig zu erfolgreicheren Organisationen führen.

Der Einfluss der sozialen Medien auf die Popularität unfähiger Führungskräfte

Im 21. Jahrhundert hat sich das Problem der inkompetenten Führungskräfte mit dem Aufkommen der sozialen Medien noch verschärft. Die Kultur von LinkedIn, Twitter und anderen Plattformen begünstigt insbesondere Führungskräfte, die spektakulärer Inhalt die sie produzieren können.

Wie verstärken soziale Medien den Handlungsirrtum?

1. die Logik der viralen Inhalte

• Immer mehr dramatische, emotionale Geschichten verbreiten sich
• "Inspirierende" Herbstaufstiegserzählungen sind beliebt
• Komplexe, nuancierte Situationen sind schwer zu vermitteln

2. der Kult des Personal Branding

• Autofahrer sind gezwungen, sich zu "brandmarken"
• Kontinuierliche Sichtbarkeit wird wichtiger als Arbeit
• Der "Experten"-Status ist leichter zu erreichen als echte Fachkenntnisse

3. der schnelle Inhaltszyklus

• Keine Zeit für gründliche Analysen
• Äußerlichkeiten sind wichtiger als Ergebnisse
• Langfristige Auswirkungen können nicht bewertet werden

Was können wir dagegen tun?

Auf individueller Ebene:

• Wir sind kritisch gegenüber Inhalten der sozialen Medien
• Auf der Suche nach den Fakten und Zahlen hinter den Geschichten
• Folgen Sie denen, die echten Wert schaffen

Auf organisatorischer Ebene:

• Beurteilen Sie nicht nur nach der Aktivität in den sozialen Medien
• Bewerten Sie die tatsächlichen Geschäftsergebnisse
• Unterstützen Sie diejenigen, die im Stillen gute Arbeit leisten

Coaching-Tools zur Identifizierung unzureichender Führungskräfte

In der Führungsentwicklung ist es besonders wichtig, diese Muster zu erkennen. Hier sind einige praktische Werkzeuge:

Verwendung von SMART-Zielen bei der Managementbewertung

Inkompetente Führungskräfte sind oft vage, schwer zu messende Ziele formuliert werden. Die SMART-Kriterien helfen dabei, dies zu erkennen:

• Spezifisch (konkret): Was genau wollen Sie erreichen?
• Messbar: Wie messen Sie den Erfolg?
• Erreichbar: Ist dies eine realistische Erwartung?
• Einschlägig: Entspricht es den Zielen der Organisation?
• Zeitgebunden: Gibt es eine bestimmte Frist?

STAR-Methode zur Analyse der bisherigen Leistung

Bei der Bewertung der bisherigen "Erfolge" einer Führungskraft verwenden wir die STAR-Methode:

• Situation: Was war der genaue Kontext?
• Aufgabe: Welche Verantwortung trug der Fahrer?
• Aktion: Was haben Sie konkret getan?
• Ergebnis: Was sind die langfristigen Auswirkungen?

Dies hilft, echten Erfolg von falschem Erfolg zu unterscheiden.

Gute Führung neu definieren

Um den Trugschluss des Handelns zu überwinden, müssen wir neu definieren, was gute Führung ist.

Die wahren Führungskompetenzen

1. strategisches Denken

• Langfristige Planungsfähigkeit
• Ein strukturierter Ansatz für komplexe Probleme
• Entwicklung verschiedener Szenarien

2. emotionale Intelligenz

• Bewusstes Management der eigenen Emotionen
• Die Emotionen anderer erkennen und steuern
• Einfühlungsvermögen und aktives Zuhören

3. kommunikative Fähigkeiten

• Klare, unmissverständliche Botschaften
• Anpassung an unterschiedliche Zielgruppen
• Fähigkeit, Feedback zu geben und zu erhalten

4. die Fähigkeit zur Teambildung

• Identifizierung und Nutzung der individuellen Stärken
• Aufbau einer Kultur der Zusammenarbeit
• Vertrauen aufbauen und erhalten

Ist "unsichtbare" Arbeit wichtig?

Ja, das ist das Wichtigste! Das 80% einer guten Führungskraft besteht aus "unsichtbarer" Arbeit:

• Prozessoptimierung: Automatisch funktionierende Systeme aufbauen
• Baukultur: Entwicklung von Werten und Normen, die die täglichen Entscheidungen leiten
• Prävention: Problemvorhersage und Prävention
• Entwicklung: Kontinuierliche Entwicklung der Fähigkeiten der Teammitglieder

Diese Aktivitäten bringen keine spektakulären Geschichten hervor, aber sie legen den Grundstein für langfristigen Erfolg.

Internationale Trends und Forschung

Die neueste Studie der Harvard Business Review

In dem preisgekrönten Artikel "Leaders Must React" der Harvard Business Review aus dem Jahr 2024 geht es darum, wie Führungskräfte auf unerwartete Ereignisse reagieren sollten. Der Studie zufolge sind die besten Führungskräfte nicht diejenigen, die in Panik reagieren, sondern diejenigen, die es tun:

• Schnelle Einschätzung der Situation
• Entscheidungen auf der Grundlage von Daten
• Sie reagieren in Zusammenarbeit mit ihrem Team
• Aus Erfahrung lernen

Die Herausforderungen der neuen Generation von Führungskräften

Im Jahr 2024 wird eine neue Generation von Führungskräften - die Generation X und die Millennials - mit einer völlig anderen Perspektive als die Generation der Babyboomer in Führungspositionen eintreten. Dies bietet die Gelegenheit, die Art und Weise, wie wir über Führung denken, zu ändern.

Die Vorteile der neuen Generation:

• Technologieorientiert
• Kooperative Fähigkeiten
• Ansatz der Nachhaltigkeit
• Bewertung der Diversität

Ihre Herausforderungen:

• Das Erbe der Kultur des "Handlungsfehlers"
• Druck der sozialen Medien
• Erwarten Sie ein schnelles Ergebnis

Praktische Schritte für den Wandel

Auf organisatorischer Ebene

1. ein Überdenken der Bewertungssysteme

• Messung langfristiger Ergebnisse
• Regelmäßige Anwendung von 360-Grad-Feedback
• Gleichgewicht zwischen Teamerfolg und individueller Leistung

2. die Verbesserung des Auswahlverfahrens für Führungskräfte

• Einsatz von strukturierten Interviews
• Objektive Analyse der bisherigen Ergebnisse
• Verschärfung von Referenzprüfungen

3. coaching und Entwicklungsprogramme

• Konzentration auf die Entwicklung echter Kompetenzen
• Selbstreflexion und Bewusstseinsbildung
• Entwicklung von Mentoring-Programmen

Auf individueller Ebene

1. bewusste Auseinandersetzung mit dem eigenen Führungsstil

• Fragen Sie sich selbst: "Verhindere ich Probleme oder reagiere ich nur auf sie?"
• Sammeln Sie Daten über Ihre eigene Leistung
• Holen Sie sich ehrliches Feedback von Ihren Teammitgliedern

2. langfristiges Denken entwickeln

• Entwicklung von Strategien für 3-5 Jahre
• Alles messen, was gemessen werden kann
• Fokus auf nachhaltige Ergebnisse

3. die Entwicklung von "langweiligen Führungsqualitäten"

• Planungs- und Organisationsfähigkeit
• Prozessoptimierung
• Techniken zur Teambildung

Häufige Fragen zu inkompetenten Fahrern

Zusammenfassung: Die Auswahl der Führungskräfte der Zukunft

Die sozialen und wirtschaftlichen Kosten von unfähigen Führungskräften sind enorm. 86% der Arbeitnehmer mit hohem Potenzial fühlen sich am Ende des Tages erschöpft, was zum Teil darauf zurückzuführen ist, dass sie aufgrund schlechter Managemententscheidungen ständig im Feuerlöschmodus arbeiten müssen.

Unserer Ansicht nach ist die Überwindung des Handlungsfehlers nicht nur eine wirtschaftliche Frage, sondern auch unsere soziale Verantwortung. Jedes Mal, wenn wir einen inkompetenten Manager belohnen oder befördern, während wir einen kompetenten Fachmann ignorieren, tragen wir dazu bei, eine Kultur aufrechtzuerhalten, die den Gemeinschaften am Arbeitsplatz und der wirtschaftlichen Leistung schadet.

Der Schlüssel zum Wandel

1. die Sensibilisierung: Wir müssen erkennen, dass der Handlungsirrtum ein echtes Problem ist, das uns alle betrifft.

2. die Verbesserung der Messmethoden: Wir müssen uns auf objektive, langfristige Ergebnisse konzentrieren und nicht auf spektakuläre, kurzfristige Erfolge.

3. einen Kulturwandel: Wir müssen diejenigen wertschätzen, die Probleme verhindern, nicht nur diejenigen, die sie lösen.

4 Bildung und Entwicklung: Wir müssen sowohl die derzeitigen als auch die künftigen Führungskräfte in echten Führungskompetenzen schulen.

Die Frage ist, wen wir angesichts einer "Eismasse" am Steuer haben wollen: den Fahrer, der in Panik gerät und den Motor ruckartig anwirft und Dynamit auspackt, oder denjenigen, der es vermeidet, überhaupt im Eis stecken zu bleiben?

Die Antwort liegt auf der Hand - aber in der Praxis belohnen wir immer noch häufig den erstgenannten Typus von Führungskräften. Es ist an der Zeit, dies zu ändern, denn die Zukunft unserer Unternehmen, unserer Teams und unserer Gesellschaft hängt davon ab.

Wenn Sie mehr über unsere Dienstleistungen im Bereich Führungsentwicklung und Coaching erfahren möchten, besuchen Sie CoachLab unsere Website, oder besuchen Sie Führungskräfte-Coaching und Coaching-Preise. Folgen Sie uns für weitere professionelle Inhalte in unserem Blog.

Um mit anderen Coaching-Fachleuten in Kontakt zu treten, empfehlen wir die Coach-Suche Seite, wo Sie zwischen den führenden Reisebussen in Ungarn wählen können.