Kulcsember megtartás vagy kultúra – a vezető legnagyobb dilemmája

Kulcsember megtartás vagy csapatkultúra – a vezető legnagyobb személyügyi dilemmája

Becsült olvasási idő: 7-11 perc

Cs. Zsolt háromszor annyit hozott, mint a csapat bármely más tagja.

A számok vitathatatlanok voltak. Az ügyfelek rajongtak érte. A tulajdonosok büszkék voltak rá. A vezérigazgató, D. Éva, pontosan tudta, hogy nélküle az éves terv megvalósíthatatlan.

Azt is tudta, hogy Zsolt minden második héten megbántott vagy megalázott valakit egy meetingen. Azzal is jó ideje tisztában volt, hogy a csapat legjobb emberei sorra jelzik: „vagy ő, vagy én.” Hogy az új belépők fél év alatt elveszítik a motivációjukat – nem a munka, hanem Zsolt miatt. Hogy a hangulat az irodában akkor a legjobb, ha Zsolt éppen üzleti úton van.

Éva öt hónapig halogatta a döntést. Közben két kulcsember felmondott. Persze Zsolt nem volt a felmondók között, hanem azok voltak, akiket Éva a legjobban szeretett volna megtartani.

Ez az a dilemma, amiről kevés vezető beszél nyíltan – mert nincs rá egyszerű válasz. Ha kicsit provokatívak akarunk lenni, akkor azért azt mondanánk, hogy őszinte válasz igenis van rá, csak kevesen (merik) meglépni.

Miért nehéz kérdés a kulcsember megtartás kérdése

A legtöbb személyügyi döntés valahogy megoldódik magától; az idő, a körülmények, a folyamatok segítenek. A kulcsember megtartás dilemmája azonban nem oldódik meg magától. Sőt, minél tovább vársz, annál több kárt okozhatsz és annál drágább lesz – akárhogy döntesz.

Patrick Lencioni, a csapatdinamika egyik legismertebb kutatója és szerzője azt mondja: egyetlen toxikus csapattag képes megsemmisíteni azt, amit évek alatt építettél fel. Nem minidig szándékosan (de mindig), nem feltétlenül rosszakaratból (de igen, rosszakaratból) – akárhogy is, az a „kultúra”, amit képvisel, felülírja a szabályokat, a kommunikációt és a normákat. Talán a legnehezebb az, ha ez a toxikus személy nem csak kulcsember, hanem kulcspozícióban például vezetői pozícióban is van. (ekkor képes igazán kifejteni toxikus hatását, közvetlenül a csapatára majd a teljes cégre is. Akárhol is helyezkedik el, helyezkednek el, ezek a toxikus csapattagok, ha megtűröd, azzal üzenetet küldesz az egész szervezetnek: ez az, ami itt elfogadható (és még jutalmazzuk is…).

Ez a felismerés a legtöbb vezető számára rendkívül kényelmetlen. Különösen akkor, ha az illető valóban kimagasló teljesítményt nyújt, hiszen ekkor hajlamosak vagyunk a mérleg másik serpenyőjébe belehelyezni azt a kimagasló teljesítményt is.

A kulcsember megtartás két arca

Amikor kulcsember megtartásról beszélünk, általában két nagyon különböző helyzet rejtőzik a fogalom mögött. Érdemes ezt a kettőt élesen szétválasztani – mert a megközelítésük teljesen más.

1. A valódi kulcsember – akit meg kell tartani

Ő az, aki nem csak a számokat hozza, hanem segíti emeli a maga körül lévőket is. Tanít, inspirál, bevon, motivál és példát mutat, jó példát. Akkor is a csapat érdekeit nézi, ha személyesen nehéz napja van. A kulcsember megtartás ebben az esetben egyértelműen befektetés: energia, figyelem, fejlesztés, elismerés.

2. A toxikus high performer – a valódi dilemma

Ő az, akire a cikk első sztorija épül. Kimagasló egyéni teljesítmény, demotiváló, romboló hatás a körülötte lévőkre. A kulcsember megtartás ebben az esetben nem egyszerű kérdés – mert amit megtartasz, azzal nemcsak egy embert tartasz meg, hanem egy működési módot, egy kultúrát, egy normát is.

A két eset látszólag hasonló, mert mindkettőnél „fontos emberről” van szó. Valójában gyökeresen más döntést igényelnek.

Amit a számok nem mutatnak meg

A kulcsember megtartás döntésénél a legtöbb vezető a látható adatokból indul ki: bevétel, ügyfélkapcsolatok, projektek, eredmények. Ezek valósak és fontosak.

Csakhogy ezek a számok nem tartalmazzák:

• A rejtett fluktuáció költségét, azoknak az embereknek a cseréjét, akik a toxikus kolléga miatt mennek el
• A csökkent produktivitást – a csapat teljesítményveszteségét, amelyet a feszültség, a bizonytalanság és az alacsony és egyre csak romló morál okoz
• A toborzási költséget – egy jó ember pótlása általában 6-18 havi bérköltségébe kerül a szervezetnek
• A vezető saját energiáját – azt az időt és kapacitást, amit a helyzet kezelése, a tüzek oltása és a konfliktu­sok menedzselése emészt fel

Kim Scott radikális őszintesége – amit a legtöbb vezető kihagy

Kim Scott, a „Radical Candor” szerzője és egykori Google-vezető azt mondja: a legnagyobb vezetői hiba nem az, ha valakit elbocsátasz. Hanem az, ha túl sokáig tartod meg, túl sokáig vársz a döntéssel.

Scott megfigyelése szerint a vezetők három okból halogatják ezt a döntést:

1. Empatikusak – nem akarnak fájdalmat okozni, és azt hiszik, hogy a várakozással védenek valakit
2. Félnek a konfliktustól – különösen, ha az illető erős személyiség, jogi kockázatot jelent, vagy befolyásos belső hálózattal rendelkezik
3. Reménykednek – „majd megváltozik”, „majd belátja”, „majd jobb lesz”

A valóság azonban az – és ezt CoachLab tapasztalatai alapján is megerősíthetjük –, hogy egy felsővezetői szinten toxikussá vált viselkedésminta önmagától szinte soha nem változik meg. Különösen nem akkor, ha a rendszer eddig jutalmazta.

Hogyan gondolkodj a kulcsember megtartás dilemmájában

Ha éppen most ilyen a helyzetben vagy, esetleg látod, hogy hasonló alakul, nem egyszerű receptet adunk – mert ilyen nincs. Viszont van néhány szempont, ami segíthet tisztábban látni.

1. Különítsd el az egyéni teljesítményt a szervezeti hatástól

Egyszerű, mégis, talán éppen ezért gyakran alkalmazzuk: Írj fel két oszlopot. Az egyikbe kerül, amit az illető személyesen hoz – bevétel, ügyfél, projekt, tudás. A másikba kerül, amit a jelenléte a szervezetnek okoz – elveszített emberek, csökkent morál, elmaradt fejlődés, a te saját energiád. És a legfontosabb az, hogy a kulcsember megtartás döntése nem az első oszlopról szól – hanem a kettő egyenlegéről.

2. Kérdezd meg: mit üzen a szervezetnek, ha megtartod?

Ez az egyik legnehezebb, de legfontosabb kérdés. Ha megtartod, a csapat azt tanulja, hogy a kiemelkedő egyéni eredmény felülírja a közös normákat. Ez hosszú távon azt a kultúrát erősíti, amelyet – valószínűleg – nem szeretnél.

3. Adtál-e valódi, egyértelmű visszajelzést?

Sok esetben a „toxikus” viselkedés azért marad fenn, mert senki nem mondta el egyértelműen és következményekkel, hogy ez nem elfogadható. Kim Scott terminológiájával: nem „radikálisan őszinte” visszajelzést kapott, hanem „romboló empátiát” – vagyis mindenki kímélt mindenkit, és semmi nem változott. Ha ez a helyzet, először ezt kell megtenni, mielőtt döntesz a kulcsember megtartásáról vagy elengedéséről.

4. Van-e valódi fejlődési hajlandóság?

Az egyetlen eset, amikor érdemes tovább várni akkor áll fenn, ha az illető valóban felismeri a problémát, kéri a visszajelzést, és konkrét lépéseket tesz. Nem ígér, hanem tesz! Ez ritka, de létezik; ilyenkor a kulcsember megtartás befektetéssel járhat és megérheti a belefektetett időt, energiát, pénzt…

Mi történt Évával és Zsolttal

Visszatérve a cikk elején említett történethez: Éva végül döntött. Egy hosszú, őszinte beszélgetés keretében elmondta Zsoltnak, amit eddig soha nem mondott el egyértelműen – konkrétan és egyértelmű következményekkel.
Zsolt először védekezett, majd – meglepő módon – megtört. Elmondta, hogy ő maga sem volt elégedett azzal, ahogyan működött; csak számára egyszerű, megszokott működés volt és senki nem mondta neki addig, hogy ez probléma.

Hat hónapig tartott a változás. Nem lett tökéletes – de elég jó lett. A csapat két elveszített tagja nem jött vissza, de a légkör megváltozott. Éva utólag azt mondta: „Ha ezt a beszélgetést egy évvel korábban megejtem, sok mindent megspórolunk.”

Nem mindig ilyen a vége. De ez a történet is mutatja: a kulcsember megtartás dilemmájában a legdrágább út az, ha semmit sem teszel.

Mikor segíthet ebben egy külső coaching partner

A kulcsember megtartás körüli döntések azért is nehezek, mert a vezető maga is érintett – érzelmileg, politikailag, üzletileg. Nehéz objektívan látni azt, amiben benne vagy, sőt már-már természetes is.

Egy külső coaching partner pontosan ezt adja: nem érintett perspektívát, strukturált gondolkodást és azt a teret, ahol kimondhatod, amit belül tudsz – de eddig nem merted vagy nem volt kivel.

A CoachLab Coaching Services executive coaching folyamatainak egyik leggyakoribb témája pontosan ez: személyügyi döntések, amelyek látszólag üzleti kérdések – de valójában emberi és kulturális döntések.

Ha szeretnéd átbeszélni vagy megtalálni a megoldásodat a saját helyzetedre vetítve, keress minket.

Összefoglalás – 3 gondolat, amit érdemes magaddal vinni

1. Das kulcsember megtartás döntése nem az egyéni teljesítményről szól, hanem az egyéni teljesítmény és a szervezeti hatás egyenlegéről
2. Ha megtartod a toxikus high performert, azzal nemcsak egy embert tartasz meg, hanem egy kultúrát és egy normát is
3. A legdrágább döntés a meg nem hozott döntés; minél tovább vársz, annál több emberbe és energiába kerül, akárhogy döntesz végül.

Ez a cikk a döntési nyomásról szóló sorozatunk harmadik része. Az előző részben a vezetői döntéshalogatásról írtunk – miért kerül többe egy meg nem hozott döntés, mint egy rossz.

Elolvasom az előző részt: A halogatás ára

Gyakran ismételt kérdések a kulcsember megtartásról

Szerző: Radó Róbert társalapító, CoachLab Coaching Dienstleistungen · 25 év multinacionális felsővezetői tapasztalat – Oracle, HP, IBM, Dell/EMC, T-Systems, Reisebus Budapest, Deutsche Telekom

Kapcsolódó cikkek:

• Nehéz döntés vezetőként – amikor nincs nyerő választás
• A halogatás ára: miért kerül többe egy meg nem hozott döntés, mint egy rossz