Leadership-Fallen und Wachstumsstrategien
Warum ist Ihre Unentbehrlichkeit das größte Hindernis bei der Skalierung und wie können Sie Ihr Unternehmen von einem Engpass zu einem Wachstumsmotor machen?
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Die beiden Straßen
Stellen Sie sich zwei Unternehmensleiter vor. Nennen wir sie Peter und Anna.
Petrus ist der klassische Anführer Falle Gefangener. Er ist der erste im Büro und schaltet nachts das Licht aus. Er steht auf der Kopie jeder E-Mail (nur um ihn im Bild zu halten). Alle Entscheidungen laufen über seinen Schreibtisch. Wenn Peter in Urlaub geht, wird sein Unternehmen am Leben erhalten. Peter ist stolz darauf, dass das Leben ohne ihn aufhört. Er glaubt, das sei das Maß seiner Wichtigkeit, obwohl es in Wirklichkeit sein Gefängnis ist.
Anna ist oft nicht im Büro. Manchmal ist sie zu strategischen Sitzungen unterwegs, manchmal holt sie ihr Kind vom Kindergarten ab. Wenn Anna nicht im Büro ist, kommt ihr Unternehmen nicht ins Stocken. Die Fälle und Projekte gehen voran, die Kunden bemerken ihre Abwesenheit nicht einmal und sind genauso zufrieden. Anna ist das Wachstum Strategie gewählt hat.
Peter hat einen (manuell) kontrollierten, mikroverwalteten und, wenn auch wahrscheinlich sehr gut bezahlten, aber extrem stressigen Job / Job. Und Anna hat ein Unternehmen, das nicht vollständig von ihr abhängt, und sie kann eine Weile aus dem Karussell aussteigen, wenn sie Lust dazu hat, oder sogar ihr Unternehmen verkaufen, weil sie etwas aufgebaut hat, das funktioniert.
Das Letzte CoachLab-Erfahrungen und die internationale Literatur (z. B. Das Dilemma des Gründers) zeigen auch, dass die meisten Manager als Peter beginnen, aber zu Anna werden müssen, damit ihr Unternehmen das Wachstum überlebt. Die Kluft zwischen den beiden ist kein Mangel an harter Arbeit, sondern eine grundlegende Änderung der Strategie.
Der „Busfaktor” und das Ego des Fahrers
Es gibt ein morbides, aber sehr nützliches Konzept in der Softwareentwicklung: die „Bus-Faktor” (Bus-Faktor). Diese Zahl gibt an, wie viele wichtige Personen von einem Bus überfahren werden müssten, damit das Projekt scheitert.
Wenn die Zahl in Ihrem Unternehmen 1 ist - und diese eine Person sind Sie - sind Sie nicht sicher, sondern in Gefahr.
Eine klassische Studie der Harvard Business Review, die Das Dilemma des Gründers (The Founder's Dilemma) hebt genau dies hervor: Die größte Falle für Unternehmer besteht darin, zwischen Kontrolle und Wachstum wählen zu müssen. Solange Sie 100% kontrollieren, hat Ihr Wachstum eine biologische Grenze: Ihre Zeit und Ihre Energie.
Viele Menschen glauben, dass die Delegation der Kontrolle Verlust der Kontrolle. Aber in Wirklichkeit ist die Kontrolle und somit gemeinsame Verantwortung.
Unsichere, unerfahrene oder unerfahrene Führungskräfte neigen dazu zu glauben, dass sie die Besten und Klügsten im Büro oder sogar im ganzen Unternehmen sind.
Auch wenn Sie die klügste Person in Ihrem Unternehmen sind, haben Sie die falschen Leute eingestellt, oder schlimmer noch, Sie lassen die richtigen Leute nicht aufblühen.
Dringend vs. Wichtig: Der Preis der Aufmerksamkeit
Warum verstricken wir uns in das Mikrogenom? Warum haben wir das Gefühl, dass wir alles tun müssen?
Die Antwort ist oft physischer oder biologischer Natur. Wenn wir „ein Feuer löschen”, wenn wir ein plötzliches Problem lösen, schüttet unser Gehirn Dopamin aus. Wir fühlen uns wie ein Held. Wir fühlen uns nützlich. Umgekehrt kann sich das Schreiben eines Arbeitsmodells oder einer Prozessbeschreibung oder die Schulung eines Kollegen mühsam anfühlen und die Ergebnisse sind erst später sichtbar.
Gemäß der berühmten Matrix von Dwight D. Eisenhower - a Universität Clumbia aynaga ; Manager sollten die meiste Zeit im Quadranten „Wichtig, aber nicht dringend” verbringen. Hier geht es um Strategie, Systemaufbau und Teamentwicklung. Im Gegensatz dazu ist der CoachLab basierend auf den Erfahrungen von 80% der ungarischen KMU-Manager verbringen ihre Tage in den Kategorien „Dringend und wichtig” (Brandbekämpfung) oder „Dringend aber nicht wichtig” (Arbeit für andere).
Die größte Falle eines Managers besteht darin, alles zu kontrollieren. Wenn Ihre Anwesenheit der Schlüssel zum Tagesgeschäft ist, sind Sie der Engpass im System. Aber wenn Sie Entscheidungen, Informationen und Verantwortung verteilen, wird das System schneller, stabiler und skalierbarer.
Die Kompetenzfalle: Lineares vs. exponentielles Wachstum
In unserer Arbeit bei CoachLab stellen wir immer wieder ein Paradoxon fest, das wir bei „Kompetenzfalle” nennen wir es. Dies ist die gefährlichste Falle, in die eine talentierte Führungskraft tappen kann.
Worum geht es dabei? Es geht um. du bist zu gut in Ihrem Beruf. Da Sie den besten Text schreiben, das schönste Haus entwerfen oder das effizienteste Geschäft abschließen, scheint es logisch, dass Sie das tun sollten. Aber diese Logik ist der Tod des Wachstums. Wenn die beste operative Person in Ihrem Unternehmen der CEO ist (das sind Sie), dann hat Ihr Unternehmen keinen CEO.
Eine Wachstumsstrategie bedeutet nicht, mehr zu übernehmen. Sie bedeutet, die nächste Stufe zu erreichen.
Der Unterschied zwischen den beiden Mentalitäten ist enorm:
- Die lineare Wachstumsfalle: Wenn Sie mehr verdienen wollen, müssen Sie mehr arbeiten. Das ist die Mentalität der Freiberufler. Die Obergrenze sind deine 24 Stunden.
- Die Strategie des exponentiellen Wachstums: Wenn Sie mehr verdienen wollen, bauen Sie bessere Systeme, die die Zeit anderer Menschen vervielfachen. Das ist die unternehmerische Mentalität. Es gibt keine Obergrenze.
Denken Sie an McDonald's. McDonald's ist nicht deshalb eines der erfolgreichsten Unternehmen der Welt, weil es die besten Burger der Welt macht. Sondern weil sie System die ein 18-jähriger Student verwenden kann, um die gleiche Qualität von Tokio bis New York zu produzieren.
(Ganz zu schweigen von der Tatsache, dass das „Meki”-Geschäft eigentlich keine Hamburger sind, sondern Immobilien, aber das ist ein anderes Thema, vielleicht schreiben wir darüber, wenn wir Leute dafür begeistern können. 😉
Aber um auf die Analogie zurückzukommen: Sie müssen keine Burger braten. Sie müssen die „Küche” entwerfen, in der andere kochen. Solange Sie das nicht ändern, wird jede Marketingkampagne, die Sie starten, nur das Chaos vergrößern, nicht aber den Umsatz.
Das Paradox der Systeme: Warum ist Struktur der Schlüssel zur Freiheit?
Wie sieht diese Freiheit in der Praxis aus?
- Automatisierung des Wissenstransfers: Wenn ein neuer Kollege kommt, müssen nicht Sie oder ein wichtiger Mitarbeiter wochenlang neben ihm sitzen. Mit Hilfe einer gut aufgebauten digitalen Wissensbasis (Wiki, Videoschulungsmaterial) wird er oder sie sich die Grundlagen selbst aneignen. Sie sind Mentor und erklären nicht das Alphabet wie ein Schullehrer.
- Die Beseitigung der Entscheidungsmüdigkeit: Eine der wichtigsten Formen der Freiheit ist die geistige Freiheit. Ohne Systeme verbringt man den Tag mit Feuergefechten und Mikroentscheidungen („Wie viel Rabatt können wir geben?”, „Wer genehmigt diesen Beitrag?”). Richtlinien geben dem Team eine Entscheidungshilfe an die Hand, so dass Sie sich nicht mehr mit der täglichen Arbeit herumschlagen müssen und sich ausschließlich auf strategische Fragen konzentrieren können.
- Unabhängigkeit der Qualität: Ihre Kunden erhalten exzellenten Service, nicht weil Sie einen guten Tag haben, sondern weil wir die Standards in die „DNA” des Unternehmens codiert haben. Der Prozess garantiert Ergebnisse, egal wer den Job macht.
- Skalierbarkeit ohne Stress: Das größte Wachstumshindernis ist in der Regel die Kapazität des Treibers selbst. Wenn in einem strukturierten Unternehmen morgen doppelt so viele Aufträge eingehen, bricht die Organisation nicht unter der Belastung zusammen, sondern „schaltet einfach einen Gang höher”. Die Struktur ermöglicht es, dass Wachstum nicht zu Chaos führt, sondern zu einem proportionalen Gewinnwachstum.
- Fehler als Instrument der Systementwicklung: In einem unstrukturierten Unternehmen ist ein Fehler eine „Sünde”, auf die ein Sündenbock folgt. Im Systemdenken ist ein Fehler ein wertvolles Feedback. Die Frage lautet nicht „Wer hat Mist gebaut?”, sondern „Wo ist der Fehler im Prozess, der dies ermöglicht hat?”. Dies schafft psychologische Sicherheit im Team, die für Proaktivität unerlässlich ist.
- Automatischer Betrieb: Die Projekte bleiben auch in Ihrer Abwesenheit nicht stehen. Dank klarer Zuständigkeiten und „geskripteter” Anlaufprotokolle läuft die Maschinerie auch ohne Sie weiter.
- Schaffung eines marktfähigen Geschäftswerts: Es ist grausam, aber wahr: Ein Unternehmen ohne System ist eigentlich nur ein vom Eigentümer geschaffener Arbeitsplatz, ohne den es unverkäuflich ist. Systeme (Prozesse, Dokumentation, Automatisierung) verwandeln Ihr Unternehmen in einen echten, marktfähigen Vermögenswert. Investoren wollen nicht Ihr persönliches Genie kaufen, sondern eine funktionierende Maschine, die vorhersehbar Gewinn abwirft.
- Die Möglichkeit der bewussten Improvisation: Dies ist vielleicht das größte Paradoxon. Wirklich gut und sicher improvisieren (z.B. in einer unerwarteten Marktsituation oder Krise) kann man nur, wenn das Kerngeschäft grundsolide ist. Wenn das „Hinterland” in Ordnung ist - die Rechnungen gehen raus, die Kunden werden bedient - dann hat der Manager die freie Kapazität und den Mut zu kreativen, risikoreicheren Manövern, weil er weiß, dass die Fonds in der Zwischenzeit nicht zusammenbrechen werden.
Es ist ein Irrtum zu glauben, dass Systeme die Kreativität töten. Es ist genau andersherum: Systeme schaffen einen sicheren Raum für Kreativität. Wenn sich Ihre Mitarbeiter nicht mit der Frage beschäftigen müssen, „wie man eine Rechnung ausstellt” oder mit einer anderen „Routine” oder einer klar definierten, beschreibbaren Aufgabe, wie sie funktioniert, wie sie erledigt werden kann (weil sie schriftlich festgehalten ist), können sie ihre Energie auf echte Wertschöpfung, Innovation und ein tiefes Verständnis für das Problem des Kunden konzentrieren.
Sabotage oder Strategie?
Es gibt eine harte Wahrheit, die Sie verdauen müssen. In der Vergangenheit und auch heute noch spreche und arbeite ich als Coach mit vielen Menschen, Führungskräften und Unternehmern, die ihre Aufgaben nicht auslagern, keine Systeme aufbauen, die von selbst gut funktionieren, weil Ich kann es nicht glauben und bin mir ziemlich sicher, dass diese Operation ohne sie nicht ausreichend, aber vor allem nicht durchführbar wäre.
Damit machen wir uns selbst, unsere Mitarbeiter und unser Unternehmen zu Feinden. Es ist in der Tat Selbstsabotage. Sie opfern die Zukunft Ihres Unternehmens, um Ihr Ego zu schützen.
Das Die Forschung von CoachLab betonen, dass einer der wichtigsten Faktoren für die Mitarbeiterzufriedenheit die Autonomie. Wenn du alles entscheidest, wenn du ihnen immer den Rücken freihältst, verheizt du nicht nur dich selbst, sondern vergraulst auch deine besten Mitarbeiter. Sie sind diejenigen, denen man sagt, was sie tun sollen. Die talentierten Leute, die etwas schaffen wollen, gehen weg.
Eine Führungskraft, die in der Lage ist, ihr eigenes Wissen in andere einzubringen, kann wachsen. Alles andere ist nur unnötiges Geschwafel, das nützlich erscheint und die eigene Arbeit sabotiert.
Die gute Nachricht ist, dass man es lernen kann
Wenn ich sage, dass Ihr Unternehmen ohne Sie auskommen muss, meine ich damit nicht, dass Sie überflüssig sind. Ich sage nur, dass sich Ihre Rolle ändern muss.
Sie müssen von der Rolle des Betreibers in die des Architekten wechseln.
Die eigentliche Herausforderung ist nicht die Umsetzung, Aber wie sieht der Prozess aus, der Ergebnisse garantiert, ohne dass Sie aktiv daran beteiligt sind?
Fazit - Führungsfallen und Wachstumsstrategien
Simon Sinek hat einmal gesagt: „Führung ist kein Rang. Führung ist eine Entscheidung. Es ist eine Entscheidung darüber, wie du dich um die Menschen zu deiner Linken und zu deiner Rechten kümmerst.”
Sich zu kümmern bedeutet nicht, die Arbeit für sie zu erledigen. Es geht darum, ihnen ein System an die Hand zu geben, in dem sie sich sicher fühlen können, und die Werkzeuge, die sie für ihren Erfolg brauchen.
Wenn Sie als Inhaber eine sich wiederholende Standardaufgabe auf Ihrer Liste haben, haben Sie noch einiges zu tun. Aber hier die gute Nachricht: Man kann es lernen, auch wenn Sie es im Moment für undenkbar halten. Ich habe es getan, andere haben es getan, viele haben es getan. Sie können es auch tun!
Sind Sie bereit, sich aus dem operativen Geschäft Ihres eigenen Unternehmens zurückzuziehen und für das UNTERNEHMEN zu arbeiten, nicht für die ZEIT?
Häufig gestellte Fragen zum Systemdesign
Ich arbeite bereits 12 Stunden am Tag, wann sollte ich da noch Zeit haben, Prozessbeschreibungen und Checklisten zu erstellen?
Es ist das klassische „Holzfäller-Paradoxon”: Ich habe keine Zeit, die Axt zu schärfen, weil ich so viele Bäume zu fällen habe. Die Realität ist, dass keine Zeit, es nicht zu tun. A CoachLab Vorschlag ist schrittweise: Versuchen Sie nicht, das ganze Unternehmen auf einmal mit ins Boot zu holen. Beginnen Sie mit der einfachsten, am häufigsten wiederholten Aufgabe. Wenn Sie sie das nächste Mal erledigen, nehmen Sie Ihren Bildschirm auf Video auf (z. B. mit Lom) und erzählen Sie, was Sie gerade tun. Geben Sie dieses Video an einen Assistenten oder einen jüngeren Kollegen weiter, der es Schritt für Schritt beschreibt. Auf diese Weise ist die Dokumentation keine zusätzliche Zeit, sondern Teil der Arbeit.
Ich habe kein Geld, um teure Experten und leitende Angestellte für die Leitung des Unternehmens einzustellen. Was soll ich tun?
Dies ist ein weit verbreiteter Irrtum. Der Sinn von Schemata besteht gerade darin, den Bedarf an „Genies” zu verringern. Wenn Sie einen guten Prozess, eine Checkliste und ein gutes Schulungssystem haben, kann ein begeisterter, fähiger Junior- oder Senior-Kollege 80-90% tun, was nur Sie tun könnten (ich weiß, traurige Nachricht, aber wahr 🙁 ). Ein gutes System kann es durchschnittlichen Menschen ermöglichen, hervorragende Ergebnisse zu erzielen. Man muss nicht nach „Superhelden” suchen, sondern Prozesse aufbauen.
Wenn ich alles an andere abgebe, werde ich dann nicht in meinem eigenen Unternehmen überflüssig? Was werde ich den ganzen Tag tun?
Dieses Gefühl ist ganz natürlich, aber es ist die Angst Ihres Egos, nicht die Realität. Wenn Sie sich aus dem operativen Geschäft („Arbeit im Unternehmen”) zurückziehen, können Sie sich endlich auf das strategische Wachstum („Arbeit am Unternehmen”) konzentrieren. Plötzlich haben Sie Zeit, neue Marktchancen zu erkunden, strategische Partnerschaften zu schmieden, die Unternehmenskultur aufzubauen oder das nächste große Produkt zu erdenken. Sie werden nicht überflüssig, sondern steigen eine Ebene auf: vom Maschinenraum auf die Kommandobrücke, wo Sie endlich den Horizont sehen können.
